Natuurlijk zijn er altijd weerstanden om niets te doen op het gebied van talentmanagement. Maar wat nu als we verder kijken dan “Ja, maar…..” en uitgaan van de juiste argumenten.

Voelen organisaties de pijn van talenttekort

Organisaties en experts hebben het vaak over de war on talent en het belang van talent. Vaak blijft het binnen organisaties echter bij praten. Een reden hiervoor is dat veel organisaties nog geen pijn voelen of willen voelen van het gemis van talent. Dit is enigszins vergelijkbaar met de genetische afwijking HSAN type 5. Mensen die deze medische afwijking hebben voelen geen pijn omdat gevoelsignalen niet worden doorgegeven aan de hersenen. Dit is een zeldzame afwijking.

Wanneer je de de parallel trekt met talentontwikkeling en goed om je heen kijkt dan blijkt het ontbreken van denken en doen op het gebied van talentontwikkeling spijtig genoeg een wijdverspreid fenomeen. Het belang en de noodzaak van talentontwikkeling is nog steeds onvoldoende doorgedrongen tot de top van organisaties en hr, wat ook meer dan geregeld in de ‘vakpers’ en uit allerlei onderzoeken naar voren komt. Redenen die binnen organisaties worden gebruikt om niet aan talentmanagement te doen zijn voldoende aanwezig. Onderstaand een top zeven die volgens mij voor veel lezers volledig of grotendeels herkenbaar zal zijn.

De top zeven van weerstanden

1. Ondanks het feit dat veel oudere medewerkers (deels) uit organisaties vertrekken doet het tekort aan mensen organisaties nog onvoldoende pijn.
2. Door de blijvende economische dynamiek is het, onder aanvoering van de rekenaars binnen de top van organisaties, nog steeds noodzakelijk te snijden in de kosten. De faciliteiten die dan het eerste sneuvelen zijn hr-gerelateerd, zoals talentmanagement, ‘want dit levert toch niets op’.
3. De agenda’s van het management zitten vol. Behoudens de verplichte voortgangs- en beoordelingsgesprekken, heeft het management geen tijd. Dit gezien alle vergaderingen, controles en andere belangrijke zaken die vallen onder de noemer integraal management.
4. De medewerkers binnen organisaties klagen niet. Het zit dus wel goed!
5. De uitslagen van medewerkertevredenheidsonderzoeken liggen boven de benchmark.
6. Hrm levert onvoldoende input om de noodzaak van kwalitatief goed talentmanagement te propageren dus het is niet nodig.
7. Onze klanten en aandeelhouders hebben hier nu geen baat bij.

De top zeven van argumenten

De beschreven weerstanden zijn eenvoudig te weerleggen. Onderstaand de zeven argumenten die voldoende fundament bieden om juist nu te investeren in talent. Dit met als uitgangspunt het credo ‘Regeren is vooruitzien’.

1. De huidige economische situatie is dynamisch. De krapte op de arbeidsmarkt zal toenemen door een beperkte instroom en een hoge uitstroom. Punt is dat organisaties wel zeggen dat zij talentontwikkeling hoog op de agenda hebben staan, maar hier in praktijk vrij weinig tot niets mee doen. Conclusie: de problemen voor organisaties die niet investeren in talentontwikkeling stapelen zich op.
2. De voordelen van talentmanagement zijn duidelijk en direct financieel door te vertalen, wat onder andere naar voren komt in het artikel Visie op talent ontbreekt binnen veel organisaties. Dit nog los van effecten op het gebied van onder andere productiviteit en medewerkerstevredenheid. Aanvullend hierop schreef Marco Hendrikse een tijd geleden al (met een link naar een onderzoek van Josh Bersin) dat de strategische inzet van talentmanagement aantoonbare resultaten oplevert op het gebied van betrokkenheid en een lager verloop. Besluitvormers, hoeveel input hebben jullie nodig om te besluiten?
3. Dienend leiderschap en integraal management worden vaak genoemd als uitgangspunt in strategische plannen. De vraag is waar managers en topbestuurders prioriteit aan geven binnen deze begrippen. De basis waar het om zou moeten draaien is de mens met al zijn talenten. Zonder mensen geen throughput en output. Aandacht geven aan de mens en zijn talenten is een kwestie van kiezen en dienend leiderschap tonen. Talentontwikkeling vraagt om aandacht en vertrouwen. Medewerkers hebben hier een totaal ander beeld van dan de leidinggevenden en hr, wat ook wordt bevestigd door de onderzoeksresultaten in dit artikel.
4. De druk vanuit de medewerkers om de mindset binnen organisaties te veranderen is nog onvoldoende. Dit wordt mede veroorzaakt door de economische onzekerheid, waardoor solliciteren op een laag pitje staat. Uit gesprekken met diverse experts en werknemers komt naar voren dat veel medewerkers mentaal al bezig zijn om de organisatie te verlaten. Dit zal bij de eerste de beste positieve beweging van de economie gevolgen hebben en een forse beweging op gang brengen. Organisaties hebben in dit verband geen enkel idee wat er staat te gebeuren. De misvatting binnen organisaties is dat potentiële werknemers alleen denken aan salaris en status. Uit de onderzoeksresultaten van het SMETM-onderzoek, dat een tijd terug is uitgevoerd, komt naar voren dat 83 procent van de onderzoekspopulatie uitdaging ziet als de belangrijkste vereiste, wat ook staat beschreven in dit artikel. Hier zit een kloof want organisaties werven, selecteren en begeleiden nog teveel op functieniveau volgens een traditioneel patroon terwijl potentiële werknemers hier duidelijk anders tegenaan kijken.
5. Onderzoeken die nu binnen organisaties worden uitgezet zijn vaak ontwikkeld in hrm-laboratoria en niet specifiek gericht op talent. Om de kwaliteit van onderzoek te verbeteren is het wenselijk de vragen beter af te stemmen op het onderwerp van het onderzoek, namelijk de werknemer met al zijn talenten.
6. Het traditionele hrm ontbeert daadkracht en overtuigingskracht en is nu niet de gewenste strategische businesspartner. Dit komt omdat men niet dezelfde taal spreekt en geen plek opeist aan de tafel waar de besluiten worden genomen. Conclusie, als hrm een rol van betekenis wil spelen moet zij een kwaliteitsslag maken en keuzes durven maken
7. En dan de klant of de aandeelhouder. De aandeelhouder is gebaat bij profits en de klant is gebaat bij continue afstemming tussen zijn of haar wensen en het talent binnen organisatie. Dit staat ook in het artikel Wat is de rol van de klantbehoefte bij talentontwikkeling Twijfel niet langer en kom in actie want u bent de klant en aandeelhouder sneller kwijt dan u beseft.

Conclusie

Besluitvormers, hr-professionals, managers en werknemers: de afwijking HSAN type 5 is helaas niet genezen. Jullie ontvangen echter wel signalen om ervoor te zorgen dat pijn binnen organisaties kan worden herkend en dat daardoor besluiten worden genomen op basis van het gezonde verstand. Start met een goed onderzoek, ontwikkel een visie op talent en laat talentmanagement niet alleen op de praat-agenda staan maar plaats het ook op de doe-agenda. Tot slot een passend citaat van de auteur J.M. Coetzee:

Pijn is waarheid, al het andere is aan twijfel onderhevig

*Dit artikel is eerder gepubliceerd op Managersonline