Wanneer het gaat over talentontwikkeling gedragen nog teveel organisaties zich als een kweker van bonsaibomen! Lees over manipulatie, de illusie van medewerkerstevredenheidsonderzoek en ontwikkelen buiten de kaders.

Bonsai en talent

Bonsai (盆栽) is een Japans woord dat letterlijk ‘boom in pot’ betekent. Het woord heeft betrekking op een door manipulatie klein gehouden plant, die echter de illusie wekt een groot en oud exemplaar te zijn.

Ik vond het wel treffend. De betekenis van Bonsai is namelijk niet zo veel anders dan de wijze waarop organisaties geregeld omgaan met de ontwikkeling van de talenten van medewerkers. Ik zal onderstaand, aan de hand van de diverse dik gedrukte woorden uit de betekenis, zorgen voor verduidelijking van mijn gedachtegang.

Manipulatie

De manipulatie begint al bij de werving & selectie. Beloften, zoals goede begeleiding, studie-mogelijkheden en flexibiliteit zijn vaak niet op één hand te tellen. Wanneer de medewerkers daarna in het ‘systeem’ zit, blijkt dat het nakomen van beloften soms best lastig is. Dan komen in één keer de kaders van opleidingsbudgetten om de hoek kijken of blijkt dat de leidinggevende toch wat meer moeite heeft met het loslaten van het command & control-principe, waardoor het nieuwe werken toch niet blijkt te ‘werken’. Aandacht om talent te ontwikkelen is en blijft sowieso een heikel punt.

Toch jammer en ook helemaal niet nodig. Wees als leidinggevende en organisatie altijd open en transparant richting (potentiële) medewerkers en hanteer geen verborgen agenda’s. Los van de impact hiervan op organisatiecultuur en het effect op passie en motivatie, zorgt dit ook voor iets anders. Wanneer je als organisatie namelijk in dit tijdperk van social media niet open en transparant bent, kan dit in de toekomst wel eens zorgen voor een bottleneck bij de (interne) werving van de juiste mensen met hun talenten. De ‘negatieve reclame’ is snel verspreid en welke medewerkers willen in de toekomst werken bij een organisatie die op dit gebied bewust of onbewust kansen laat liggen?!

Klein gehouden

Organisaties hebben het vaak niet door maar de bestaande organisatiestructuren zijn vaak ouderwets en achterhaald. Organisaties zijn veelal nog traditioneel georganiseerd op basis van strakke kaders en functiegebouwen en hebben figuurlijk gezien het uiterlijk van een de welbekende kerstboom. Dit terwijl de buitenwereld denkt in termen van vloeibarisering en flexibiliteit en dus aan een Barbapapa-organisatie, die zich kan aanpassen aan de veranderende omgeving. De klant wenst immers dat organisaties continue meegaan in ontwikkeling en dit is voor (nieuwe) medewerkers niet anders. Door de strakke kaders, functieprofielen en top-down aansturing komen de talenten van veel werknemers echter nog steeds onvoldoende naar boven en kan er nooit sprake zijn van een optimale match tussen klanten, medewerkers met individuele talenten en organisaties. Kortom, de medewerkers worden klein gehouden qua ontwikkeling en dit zal in de toekomst zorgen voor problemen met betrekking tot de gewenste kwaliteit en aansluiting op vragen uit de markt.

Het klein houden wordt nog eens versterkt doordat traditioneel geschoolde leidinggevenden nog geen idee hebben hoe het beste kan worden omgegaan met de individuele talenten van medewerkers. Los van het feit dat dit vaak een ‘aantasting is van de eigen comfortzone’ (stel je nu eens voor dat iemand slimmer zou kunnen worden ten opzichte van het eigen intellect) kost dit alles ook nog eens geld, moeite en tijd en dit laatste is gevoelsmatig voor de gemiddelde manager niet voorhanden. Daarom is het zo makkelijk om te focussen op ‘de competenties’, die in de ogen van managers onvoldoende ontwikkeld zijn. Dit sluit aan op het bijbehorende functieprofiel van de medewerker en maakt het allemaal een stuk makkelijker qua tijd, want onnodig denkwerk is niet nodig. Het is tenslotte allemaal al voorgekookt.

Door echter niet te focussen op het ontwikkelen van de talenten van medewerkers worden veel kansen gemist met alle gevolgen voor medewerker, klant en organisatie. Ook de leidinggevende heeft hier feitelijk nadeel van. Door dienend leiderschap te vertonen en diversiteit te omarmen kan ook de hij of zij groeien in de rol van leidinggevende en dit gebeurt nog te weinig. En hoe dit te doen? Het is slechts een kwestie van vragen stellen, aandacht geven en ruimte bieden. Dit alles buiten vermaledijde functieprofielen en matrixen die ‘zogenaamd’ op organisatieniveau iets zeggen over talent. Denk en handel dus eens buiten hokjes en laat je verrassen als leidinggevende, organisatie maar vooral als mens.

Illusie

Zoals ik het zie is illusie ‘iets laten zien wat er niet is’. Het begrip ‘schone schijn’ komt hier dicht bij in de buurt. Vooral middelgrote en grote organisaties zijn hier zeer bekwaam in. Alles wordt gekoppeld aan ‘de benchmark’ en sluit aan op HRM-processen en protocollen. Neem in dit kader een gemiddeld MedewerkersTevredenheidsOnderzoek. Bij voorkeur bestaande uit minimaal 50 vragen en verplicht in te vullen door alle werknemers. De gemiddelde medewerker staat echter niet te springen en vraagt zichzelf af wanneer de volgende vragenlijst gaat volgen. Gevolg is dat veel gewenste antwoorden worden gegeven en de uitkomst dus een illusie is. Dit nog eens los van de kwaliteit van het onderzoek maar dat even terzijde. Uiteindelijk volgt er een cijfer, waarbij het regelmatig voorkomt dat niemand weet waar het cijfer op is gebaseerd. Binnen HRM en de directiekamer wordt daarna aan de hand van de zeer positieve uitslagen een bericht gemaakt voor de mail of het intranet en de applausmachine kan weer aan.

Neem een ander voorbeeld: De jaarlijkse vlootschouw van het aanwezige talent binnen organisaties en de daaropvolgende indeling in een excelbestand. HRM en het leidinggevende kader zitten bij elkaar en brengen de zaken in beeld. Kortom, iedere medewerker wordt weer geplaatst in een hokje. De vraag is echter hoe dit rijmt met het feit dat veelal wordt gedacht in functiegebouwen en profielen. Dit zorgt er namelijk vrijwel automatisch voor dat er ook niet verder wordt gekeken dan de functieprofielen en gezien de beperking hiervan blijft dus veel individueel talent buiten beeld en missen organisaties hier ook kansen. Voorgaande nog even los van de kwaliteit van HRM en de leidinggevenden.

Is dit alles feit of fictie? Vraag het maar eens aan de medewerkers of leidinggevenden na het bekend worden van de uitkomsten van een MedewerkersTevredenheidsOnderzoek. Of stel aan de medewerkers eens de vraag of zij weten in welk hokje van de talentmatrix zij zijn ingedeeld. Velen zullen het niet weten, wat al triest genoeg is. Echter, als de medewerkers het wel zou weten is de argumentatie m.b.t. het ‘waarom’ waarschijnlijk niet herkenbaar.

Groeien buiten de kaders

Oplossingen zijn er genoeg. Het begint echter met een goed gesprek. Kortom, medewerkers en leidinggevenden; Ga nou eens echt het gesprek aan over het benutten van individueel talent. Talentontwikkeling is lonend voor klant, medewerker en organisatie. Niets doen is feitelijk geen optie.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Fill out this field
Fill out this field
Geef een geldig e-mailadres op.