Talent ontwikkelen is op papier makkelijker dan in de praktijk. Lees over de vastlopende organisaties en de piepende v-snaar, hokjesdenken en het geluid van werknemers.

Onvrijwillig wakker worden

Het zal voor veel mensen een bekend geluid zijn. Je ligt lekker te slapen en dan is het ineens tijd om onvrijwillig wakker te worden. Iemand in de buurt start namelijk zijn auto om de straat uit te rijden en wat volgt is het snerpende, piepende en vooral irritante geluid van een V-snaar. De eerste gedachte die dan bij mij opkomt is dat de eigenaar van de auto snel een rit naar de garage moet maken voor onderhoud. Hierdoor wordt het risico dat de auto in de nabije toekomst niet meer kan rijden in de kiem gesmoord.

Het geluid van de V-snaar in organisaties

Deze situatie is eigenlijk niet zo verschillend met de stand van zaken binnen organisaties op het gebied van het benutten van individueel talent van werknemers. Het geluid dat veel werknemers namelijk al jaren direct of indirect laten horen is dat hun talenten niet volledig worden benut ten dienste van klant en organisatie. Dit heeft een aantal oorzaken, waarvan ik er onderstaand een drietal kort zal toelichten:

Hokjesdenken

Allereerst is er het befaamde hokjesdenken oftewel het denken in functieprofielen, dat binnen veel organisaties tot kunst is verheven, zoals ook staat beschreven in Hokjesdenken belemmert organisaties en werknemers. Ruimte om werknemers buiten deze vermaledijde profielen te ontwikkelen is vaak wel aanwezig maar dit vergt van de werknemers en vooral van de verantwoordelijke leidinggevenden iets waar geen prioriteit aan wordt gegeven, namelijk het geven van aandacht en de bijbehorende tijd voor het ontwikkelen van de talent.

Andere zaken, zoals het realiseren van individuele doelstellingen, KPI’s, bijwonen van vergaderingen en meetings, et cetera, is in gedachten en qua uitvoering ogenschijnlijk veel belangrijker. Hierbij wordt echter vergeten dat werknemers op het juiste moment op de juiste plaats de basis zijn voor het floreren van organisaties, waarbij mijn persoonlijke uitgangspunt onderstaand staat beschreven.

Structuren, systemen en resultaten kunnen niet ontstaan en bestaan zonder mensen. Conclusie: De mens en zijn individuele talent is nu en in de toekomst de basis van alles wat speelt in organisaties. Afstemming van klant en talent is niet meer iets van ‘willen’ maar van ‘moeten’.

Slapen

De tweede oorzaak is dat veel organisaties de afgelopen decennia door de demografische en economische omstandigheden voldoende personeel ter beschikking hadden en er vaak ook meer dan voldoende aanbod in de markt aanwezig was. Kortom, de noodzaak om op dit gebied iets te veranderen was onvoldoende aanwezig. In de westerse wereld is dit echter in sneltreinvaart aan het veranderen. Enerzijds is de vergrijzing en bijbehorende uitstroom duidelijk zichtbaar.

Anderzijds is het toekomstige aanbod aan arbeidspotentieel kwantitatief en kwalitatief ontoereikend om de ‘gaten’ die ontstaan te benutten. Daarnaast zoeken medewerkers van bijvoorbeeld de nieuwe generaties, die toetreden tot de arbeidsmarkt, heel snel naar een andere uitdaging buiten de organisaties, wanneer er geen tot weinig ruimte is voor het benutten van de eigen talenten. Het verloop zal groter worden en steeds sneller gaan wanneer organisaties niet investeren in het menselijke potentieel.

De overall conclusie is dat organisaties vaak hebben zitten slapen aangezien de genoemde bewegingen al jaren bekend zijn. Er is de afgelopen periode geïnvesteerd in de verkeerde zaken en tevens is bij het snijden in het personeelsbestand binnen organisaties, in tijden van economische tegenwind, onvoldoende filtering toegepast op het aanwezige menselijk potentieel dat elders binnen de organisatie van toegevoegde waarde kan zijn.

Eigen verantwoordelijkheid geven en nemen

Als laatste zijn veel werknemers zelf ook debet aan de huidige situatie. Kansen die aanwezig zijn voor het benutten van de eigen talenten zijn in het verleden vaak blijven liggen door de aanwezige angst voor verandering en de reactie van de verantwoordelijke leidinggevenden. Daarnaast laten veel werknemers zich ‘mentaal’ gevangen houden door de aanwezige structuren en ongeschreven regels binnen organisaties. Na één keer iets te hebben aangegeven en niet te zijn gehoord laten veel werknemers het er vaak bij zitten. De befaamde ‘ja, maar….’ komt dan om de hoek kijken, waarbij vaak wordt gewezen naar externe factoren zoals leidinggevenden, de structuur en cultuur binnen organisaties, et cetera.

Het benutten van individueel talent is echter niet alleen een verantwoordelijkheid van organisaties. Minimaal even belangrijk is de inzet, motivatie en drive van de werknemers om hier mee aan de slag te gaan. Dit betekent dat je als werknemer niet bij de eerste beste weerstand, tijdens bijvoorbeeld het gesprek met de verantwoordelijke leidinggevende, het zogenoemde ‘hoofd in de schoot gooit’. Talent ontwikkelen en benutten is namelijk een kwestie van de drie D’s ‘Dromen Durven en vooral Doorzetten’.

Het voorkomen van een vastgelopen motor

Geluiden, die net als het geluid van de V-snaar, waarschuwen voor het vastlopen van de motor zijn er dus voldoende alleen werden deze in het verleden stelselmatig genegeerd. Het is één voor twaalf maar volgens mij is het voor veel organisaties nog niet te laat. De benodigde kanteling vraagt van de besluitvormers echter wel de durf om te investeren in de juiste dingen, namelijk het individuele talent van de werknemers. Dat dit laatste overig op korte en lange termijn loont is middels onderzoek aangetoond, wat ook staat beschreven in Visie op talentontwikkeling ontbreekt binnen veel organisaties.

Om het belang van dit onderwerp nog eens extra te bevestigen onderstaand een kort stuk uit HR-praktijk van enige tijd geleden, wat is samengesteld op basis van een online onderzoek onder HR-professionals. Aangezien wat mij betreft de businessmanager van vandaag de dag de belangrijkste HRM-functionaris is binnen organisaties wil ik hen het lijstje met de top 5 HR-prioriteiten dan ook niet onthouden. Immers, niemand heeft volgens mij meer te maken met mensen en de facetten op het gebied van HRM dan de gemiddelde businessmanager. In mijn ogen is de generieke HRM-functionaris, zoals nu gepositioneerd binnen veel organisaties, sowieso een uitstervend ras):

1. Strategische personeelsplanning
2. Duurzame inzetbaarheid
3. Talentontwikkeling bestaand personeel
4. Flexibilisering personeelsbestand
5. Reorganiseren en HR-kosten besparen

De vraag van vandaag

Overall schetst deze blog wel een aardig beeld van de uitdagingen waar organisaties en werknemers voor staan. Kortom, werknemers en besluitvormers:

Durven jullie het op organisatie en individueel niveau er op aan te laten komen dat het geluid van werknemers wordt genegeerd en dat de motor straks niet meer te repareren is?

Het is tijd voor een Visie, een Visie op Talentontwikkeling.

*Dit artikel is eerder gepubliceerd op de website van Retentiemanagement.com