Lees over ‘Waarom het traditionele HRM geen businesspartner zal worden”, de vloeibarisering van organisaties en de rol van managers bij het ontwikkelen van talent.

Voelbare pijn

Eens moet u kiezen tussen fictie en werkelijkheid, en als u voor het laatste kiest, en dat moet u doen, dan doet het pijn.

Een uitspraak van Woody Allen die zeker passend is wanneer het gaat over talentontwikkeling binnen organisaties. Hiervan uitgaande is de pijn binnen organisaties met betrekking tot het gebrek aan individuele talentontwikkeling nog onvoldoende voelbaar. Het beeld dat HRM en managers op dit gebied hebben wijkt namelijk duidelijk af van beleving van medewerkers en berust voornamelijk op het in stand houden van eigen denkbeelden.

Het andere beeld

Bovenstaande kwam een tijd terug ook naar voren uit het SMETM-onderzoek, gebaseerd op de antwoorden van 242 werknemers en 50 HR-professionals. Op de vraag: ‘In welke mate kunnen uw medewerkers afspraken met uw organisatie afspraken maken inzake individuele ontwikkeling voor carrièremogelijkheden?’ gaf bijna 75 procent van de HR-professionals een positief tot zeer positief antwoord. De uitkomsten op de vergelijkbare vraag aan de populatie medewerkers gaven echter een totaal ander beeld. Nog geen achttien procent gaf namelijk een vergelijkbaar antwoord. Sterker nog, bijna 54 procent van de respondenten was negatief tot zeer negatief. Nog grotere verschillen, qua percentages, waren waarneembaar bij uitkomsten op de vraag: ‘In welke mate kunnen uw medewerkers afspraken met uw organisatie maken betreffende individueel uitdagende taken en doelstellingen in het werk?

Het traditionele HRM zal geen businesspartner worden

De uitkomsten zijn niet verrassend en geven duidelijk de ‘schone schijn’ aan, waar regelmatig sprake van is binnen organisaties. HRM wil zich profileren als businesspartner en heeft zichzelf ondertussen getransformeerd tot cijfermachine voor het management. Allemaal leuk en aardig alleen wordt daarmee geen invulling gegeven aan de gewenste rol. De belangrijkste succesfactor hiervoor is namelijk het kunnen spreken van de ‘de taal’ van de business en dit is slechts aan de uitzonderingen binnen HR-land voorbehouden. Oorzaak hiervoor is dat binnen het traditionele HRM overall de juiste skills ontbreken. Hokjesdenken in matrixen en functiehuizen en het begrip ‘U wenst, wij draaien!’ is de huidige norm en dit is niet passend in de gewenste ontwikkeling.

Relevante gesprekspartners

Een andere vaak vergeten oorzaak van het niet succesvol zijn als businesspartner is de gedachtegang dat enkel managers en uiteindelijke beleidsbepalers de relevante gesprekspartners zijn. In de realiteit van de toekomst, waarin hiërarchische structuren en culturen verdwijnen, spelen de managers ‘slechts’ een dienende rol. Deze rol is gericht op alles wat in de operatie gaande is en specifiek het ontwikkelen van het aanwezige menselijke potentieel. Dit met het doel te komen tot optimale individuele en organisatieprestaties. In de nieuwe werkelijkheid is de core-business van de managers vooral faciliterend ten behoeve van de klant, werknemer en organisatie. ‘Command & Control’ is uit en ‘Faciliterend Leiderschap’ gaat de norm worden.”

Het effect op rol van HRM

Dat deze ontwikkelingen effect hebben op de rol van de HRM-afdelingen, voor zover deze niet verdwijnen, is logisch. HR-professionals moeten voor het verkrijgen van de juiste informatie in ieder geval te rade moeten gaan bij de medewerkers, die werkzaam zijn in het operationele veld. Zij weten immers wat speelt bij de klanten en welke talenten noodzakelijk zijn om in te spelen op de dynamische markt. Deze informatie is niet alleen op te halen door het verzenden van een gestandaardiseerde vragenlijst of een poll met gewenste antwoorden maar vooral door het gesprek aan te gaan en te luisteren. Alleen op deze wijze wordt bottom-up een correct beeld verkregen, variërend van talenten die nodig zijn voor afstemming op bewegingen op de markt maar bijvoorbeeld ook over het functioneren van managers. Managementoutput op het gebied van talentontwikkeling, gebaseerd op cijfers uit systemen en input van enkel de managers, is dus totaal niet toereikend en zorgt een vertroebeld beeld bij de beleidsbepalers.

Vloeibarisering: de nieuwe realiteit voor managers

De onderzoeksuitkomsten geven duidelijk weer dat niet alleen HRM maar ook managers en organisaties onvoldoende inspelen op het aanwezige individuele potentieel. Werknemers willen zich graag ontwikkelen en zoeken naar uitdaging. Het blijkt echter dat hier niet naar wordt geluisterd of dat men hier niet in wenst te faciliteren. Natuurlijk, niet iedere ontwikkelwens is te honoreren maar het gaat uiteindelijk om meedenken en faciliteren van het aanwezige of nog te werven menselijke potentieel. Denken en handelen buiten de grenzen van wat nu voorgeschreven is vraagt om visie, innovatief vermogen, creativiteit en vooral persoonlijk leiderschap.”
“Voorgaande is ook noodzaak.

Nu zijn veel organisaties qua structuur en cultuur nog statisch ingericht, maar zoals in deze artikelen beschreven is vloeibarisering van organisaties wellicht een oplossing. Vloeibarisering van organisaties vraagt om het afwijken van de traditionele kijk op functies, formatie en vooral een andersoortige leiderschapsstijl. Deze ontwikkelingen zijn voor de huidige populatie van managers lastig te bevatten en zorgen voor een verstoring van de persoonlijke comfortzone. Het wijkt namelijk af van alles wat de afgelopen decennia geleerd is in de theorie en praktijk. In de nieuwe realiteit gaat het echter niet meer over binden maar vooral over boeien van werknemers. Kortom, uitdaging bieden, faciliteren van ontwikkeling, ruimte geven aan talent, denken buiten de traditionele grenzen en vooral loslaten en vertrouwen durven geven.

De realiteit doet pijn maar is een duidelijk signaal

In de dynamische wereld buiten organisaties is het al duidelijk het geval. Transparantie is de norm en dit is mede gebaseerd op het stellen van de juiste vragen aan de juiste mensen. Op basis hiervan worden wordt de afweging gemaakt om wel of niet met een organisatie zaken te gaan doen. Organisaties lopen intern op dit gebied achter op de buitenwereld. Versneld anticiperen op deze veranderingen is noodzaak en hiervoor is het continue faciliteren van individueel talent binnen organisaties de belangrijkste peiler. Werknemers laten zich in de toekomst niet meer ‘foppen’ door schone schijn en gaan rustig bij de concurrent aan de slag, die een bijdrage kan en wil leveren aan de realisatie van hun wensen en dromen. Zij zoeken immers, zoals hier beschreven, naar uitdaging en zingeving. Het is dus van belang dat de werknemers worden gehoord en dat actie wordt ingezet. Ja, en de werkelijkheid doet soms pijn. Pijn is echter vaak het symptoom dat er iets niet goed zit, maar dat wil niet zeggen dat er niets aan gedaan kan worden. Talentontwikkeling is in deze het panacee waar organisaties geld, tijd en energie op in moet zetten.

*Dit artikel is eerder gepubliceerd bij Managersonline