Lees over een directievergadering in Jiskefet achtige setting, waar talentontwikkeling op de agenda staat 13 tips voor HRM en besluitvormers om op een andere manier te kijken naar talent.

Gel*l in de ruimte

Nee, deze blog gaat niet over de gesprekken die André Kuipers voerde tijdens zijn ruimtereis. Ja, het gaat wel over talentontwikkeling en leiderschap met een verslag van een langdurige directievergadering bij een willekeurige, zeg maar gerust stroperige, command & control-organisatie. Het verslag is natuurlijk fictief in een Jiskefet-achtige setting, hoewel de vraag is of dit heel erg afwijkt van de realiteit. Dit laat ik echter graag aan de ervaring en verbeelding van de lezers over. Een ieder veel leesplezier toegewenst en ondank de wellicht wat cynische ondertoon is het verhaal, wat waarschijnlijk en spijtig genoeg voor velen een feest der herkenning zal zijn, positief bedoeld.

De vergadering

Directievoorzitter Jos: Goed collega’s, we zijn aangekomen bij punt 9. Het laatste punt van de agenda voor de rondvraag. Ik moet wel zeggen dat ik een beetje vermoeid ben na 3 uur vergaderen. Jannie, wat staat er nu op de agenda?

Notuliste Juffrouw Jannie: Als het goed is staat de manager HRM al een half uur buiten te wachten. Zij wil de stand van zaken op het gebied van talentmanagement bespreken. Dit is één keer per jaar het vaste onderwerp van gesprek voor de directie.

Financieel directeur Edgar: Oké Jannie, laat haar maar binnen. Volgens mij staat zij voor 20 minuten spreektijd op de agenda. Ik stel voor na 10 minuten het gesprek af te breken. Wij hebben over een half uur een werklunch gepland staan bij dat nieuwe twee sterren restaurant en ik wil zeker niet te laat komen.

Na een belletje van de notuliste komt de Manager HRM binnen en schuift aan.

Directievoorzitter Jos: Beste Danielle, welkom en dank voor het feit dat jij tijd kan vrijmaken voor de jaarlijkse directiebespreking over de stand van zaken omtrent talentontwikkeling binnen de organisatie. Natuurlijk ben ik uiteindelijk eindverantwoordelijk voor HRM en dus ook voor talentontwikkeling maar wij maken graag gebruik van jouw expertise.

Manager HRM Danielle: Dank dat ik aanwezig mag zijn. Ik ga er gemakshalve vanuit dat u allen de stukken en vooral de spreadsheets die zijn aangeleverd heeft doorgenomen?

Directeur Operations Storm (enigszins geagiteerd): Nu, als ik voor mezelf spreek dan kan ik aangeven dat dit niet gelukt is. Ik heb het de afgelopen periode zeer druk gehad met allerlei afspraken over controles en daarnaast over de organisatiestrategie tijdens de heisessie van de afgelopen dagen in Spanje. Ik vermoed dat dit voor mijn collega’s ook het geval is.

De collega directieleden knikken allen instemmend. Ze zijn nog nauwelijks bekomen van het feit dat zij vroeg moesten opstaan in tegenstelling tot de Manager HRM die dit iedere dag doet.

Manager HRM Danielle: Oké, ja ik vind dit net zoals vorig jaar zeer spijtig maar het is niet anders. Ik wil nu in ieder geval de uitkomsten van de jaarlijkse vlootschouw delen en graag de mening van de directie vernemen met betrekking tot het inrichten van toekomstig beleid op het gebied van talentontwikkeling.

Financieel directeur Edgar: Hoezo beleid voor talentontwikkeling? Volgens mij doen wij het prima op dit gebied. Op eerder verzoek van HRM hebben wij een aantal High Potentials aangetrokken, waarvan overigens spijtig genoeg de helft al vertrokken is. Daarnaast hebben wij ernstige twijfel over het nut van talentontwikkeling. Als verantwoordelijke voor de financiën van deze organisatie krijg ik om eerlijk te zijn het gevoel dat dit een bodemloze put is. In een tijd van kosten reduceren vind ik dit niet verantwoord. Iedereen moet gewoon eens gaan doen wat er in zijn of haar functieprofiel staat beschreven. Niet meer en niet minder!

Manager HRM Danielle: Ja, maar talentontwikkeling is meer dan alleen maar een aantal High Potentials aantrekken of leiderschapstrajecten opzetten voor de door jullie aangewezen leidinggevenden. Gezien de toekomstige ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de meningen van diverse experts is een ruime investering qua geld en tijd in talent nodig om in de toekomst de klant goed te blijven bedienen.

Directeur Operations Storm: Sorry Edgar, wellicht praat ik nu even voor mijn beurt maar deze vraag moet er even uit. Dit nog los van het feit dat ik vind dat wij de klanten nu prima bedienen en een enorme investering hebben gedaan in allerlei systemen en verkooptrainingen. Dit laatst past overigens prima binnen de functieprofielen. Maar nu even de vraag: Is HRM in staat duidelijk maken wat de financiële profits van Talent zijn?

Manager HRM Danielle: Sorry, maar helaas kan ik dit nu nog onvoldoende onderbouwen. Er zijn wel gegevens beschikbaar vanuit diverse onderzoeken alleen heb ik hier nog geen tijd voor gehad. De tijd die ik hiervoor had gereserveerd is gebruikt voor besprekingen met de lijnmanagers over het nut van ontwikkeling van hun werknemers. Dit was sowieso lastig en ik heb niet het gevoel dat wij op dit gebied als organisatie verder komen, behoudens bij een beperkt aantal managers die het belang van Human Capital duidelijk inzien, maar dat even terzijde. Ik heb directievoorzitter daarom gevraagd een stagiair te mogen aannemen, die ons is aangeboden door de plaatselijke HBO. De dame in kwestie doet onderzoek naar de financiële opbrengsten van talentontwikkeling. Dit voor de leergang Finance die zij wil gaan afronden. De studente zou dit erg graag willen doen omdat zij ervan overtuigd is dat Human Capital de sleutelfactor is voor succesvolle organisaties, in relatie tot de toekomst.

Directievoorzitter Jos: Zie je wel. Goed dat jij dit even naar voren brengt Danielle. Ik heb namelijk met Edgar besproken over het aantrekken van de betreffende studente alleen kwam Edgar met het idee om haar opdracht toch iets anders in te richten. Hij zat te denken aan een onderzoek naar de kosten van stafafdelingen, in relatie tot de opbrengsten voor de organisatie. Ik vind dit een zeer goed idee aangezien wij nog verder moeten snijden in allerlei kosten. Ik stel dan ook voor dat jij dit bespreekt met de betreffende studente. Het eerder genoemde onderwerp was uitdagend maar dit is voor ons belangrijker. Ja, en ik zie nu een ‘maar’ naar voren komen maar het is geen kwestie van willen maar van moeten. Alvast bedankt voor jouw medewerking.

Notuliste Juffrouw Jannie: Heren en dame, ik weet dat de Manager HRM nog een aantal spreadsheets wilde bespreken. U hebt nog 3 minuten als u de rondvraag tijdig wenst af te wikkelen om daarna aan te schuiven in het besproken restaurant.

Manager HRM Danielle: Ja, maar ik had volgens mij 20 minuten en tevens heb ik een half uur gewacht….

Directievoorzitter Jos: Danielle, ik snap natuurlijk jouw gedachten maar ik hoop dat jij ook de druk waar wij mee te maken hebben begrijpt. Ik ga hier in ieder geval wel vanuit, waarvoor dank!

Directeur Operations Storm: Mooi, ik heb in de tussentijd snel even een blik geworden op de cijfers in de spreadsheets van de vlootschouw die is uitgevoerd, waarbij ik er vanuit ga dat dit alles in de Managementteams is besproken en waar nodig aangepast. Zoals ik het zie doen wij het best goed, alleen zijn er volgens mij door een aantal managers iets teveel mensen als talent bestempeld. Allemaal leuk en wel dat mensen talent hebben en willen doorstromen maar ik denk in deze tijd eerder aan afstromen. Ik stel dan ook voor dat wij aan de betreffende managers opdracht geven de matrixen en input nog eens kritisch te bekijken en daarna aan te passen. Dit tegelijkertijd met de gedachte dat wij daardoor goed kunnen anticiperen op de toekomst. Talentontwikkeling is leuk maar teveel beweging binnen de organisatie kunnen wij niet gebruiken. Ik ga er vanuit dat jullie het zoals gebruikelijk hiermee eens zijn.

De leden van de directie knikken instemmend en de Manager HRM zit met trieste ogen voor zich uit te staren.

Directievoorzitter Jos: Goed! Danielle, dank voor jouw input en aanwezigheid. Graag komen wij hier volgend jaar op terug. Jannie, zou jij zo goed willen zijn Danielle even naar de gang te begeleiden.

De managers HRM verlaat de directiekamer en de bovenste verdieping van de vierkante blokkendoos.

Directievoorzitter Jos: Pfff…. Soms zijn die zogenoemde HRM-professionals wel erg lastig. Zij hebben geen enkel idee waar het om gaat bij het runnen van een organisatie! Heren, dan beginnen wij nu aan de rondvraag. Ik heb zelf niets en Jannie ook niet. Gezien diverse de afwezigen kan dit snel verlopen want de lunch wacht.

Financieel directeur Edgar: Ja, even een kort punt. Naast het feit dat wij de genoemde studente een onderzoek willen laten doen naar de kosten van stafafdelingen kwam zojuist nog een idee in mijn gedachten naar voren. Zoals bekend moeten wij in de kosten snijden en ook op de kleine dingen letten. Wat vinden jullie hiervan; Nu hebben wij in het HR-beleid staan dat iedere medewerker minimaal één keer per maand om de tafel dient te zitten met de verantwoordelijk manager. Aangezien tijd geld kost en onze managers iedere keer komen met een klaagzang met betrekking tot de overbelasting van de agenda’s stel ik voor dit te beperken tot één gesprek per jaar en daarnaast een beoordelingsgesprek, waarin gelijk de planning voor komend jaar kan worden meegenomen. Gezien het aantal medewerkers en managers kunnen wij hierdoor gelijk de productiviteit mee verhogen. Ik weet overigens dat er onder een groot deel van de managers voldoende draagvlak is voor een dergelijk besluit. Zijn jullie akkoord?

De leden van vergadering knikken instemmend.

Directievoorzitter Jos: Goed plan Edgar, het besluit is aangenomen en ik ben blij dat wij zo daadkrachtig en efficiënt zijn. Ik weet zeker dat de afwezige directieleden hier ook mee akkoord gaan. Jannie, wil jij dit verwerken en HRM vragen dit aan te passen in het beleid. Daarna kan de Manager HRM dit communiceren richting de managers en de totale organisatie. Oh, Storm, ik zie dat jij nog wat wil inbrengen voor de rondvraag!

Directeur Operations Storm: Ja, even kort. Ik werd op mijn weg naar de directieverdieping op de trap aangesproken door twee medewerkers. Zij kwamen met kritische vragen naar aanleiding van het onlangs uitgevoerde medewerkerstevredenheidsonderzoek. Specifiek gaven zij aan dat er gepusht is om te komen tot een hoog invulresultaat en dat hierdoor veel gewenste antwoorden zijn gegeven, wat het beeld beïnvloed. Tevens gaven zij aan dat de sfeer op de werkvloer niet goed is en klanten veelvuldig hun ontevredenheid uiten.

Directievoorzitter Jos: Helder Storm! Ik hoorde her en der ook al soortgelijke geluiden van wat andersdenkende managers. Ik denk dat het tijd gaat worden om dit soort personen eens in kaart te brengen en bij de eerste beste gelegenheid de mond te snoeren want dit soort onrust kunnen wij niet gebruiken. Ik heb zo maar het vermoeden dat er binnenkort een aantal gerichte reorganisaties aankomen en stel dan voor dat de betreffende dames en heren daarna elders hun talent gaan benutten.

De leden van de vergadering knikken allemaal instemmend.

Directievoorzitter Jos: Goed dan sluit ik bij deze de vergadering. Ik stel voor dat wij nu gaan genieten van een twee-sterren lunch. Gelijk een mooi moment om eens te kijken naar de mogelijkheden van een gezamenlijke leergang bij INSEAD op het gebied van Excellent Leiderschap. Daar zitten overigens prima restaurants in de buurt dus dat komt mooi uit. Hebben wij overigens nog iemand die ons kan terugrijden naar huis als de wijn te goed smaakt?

De 13 leermomenten

Natuurlijk, dit is een gefingeerd verhaal met maar wijkt dit echt af van de realiteit?! Leerpunten zijn er in ieder geval genoeg en de belangrijkste staan onderstaand in willekeurige volgorde aangegeven:

1. Zonder de match tussen de klant en het interne talent is er geen toekomst voor welke organisatie dan ook. Talent en de klant dienen dus altijd en vooral bovenaan de agenda te staan. Niet alleen tijdens vergaderingen maar ook op de strategische agenda. Zonder deze match zijn er ook geen financiële resultaten. Het is een kwestie van mindset.
2. Talentontwikkeling is wel degelijk een rendabele investering.
3. Talentontwikkeling gaat verder dan het aantrekken van High Potentials. Hier ligt nog een wereld vol waarde achter.
4. Besturen van organisaties doe je niet op afstand vanuit de ivoren toren maar fysiek en mentaal dichtbij de mensen die het geld voor de organisatie verdienen.
5. Investeren in talent heeft niet direct te maken met geld maar wel met het geven van aandacht. Ook op de niet gestructureerde momenten.
6. Veel managers geven vaak aan dat zij overbelast zijn. Managen is geen vak maar als je uitgaat van de core-business van een manager dan is de primaire taak het faciliteren van mensen en hun ontwikkeling vanuit de gedachte 1 + 1 > 3. Kortom, dit dient altijd op de eerste plaats te komen en alle andere zaken zijn hieraan ondergeschikt. Door het talent van werknemers de ruimte te geven en de te delegeren taken hierop af te stemmen wordt uiteindelijk voor de managers ook extra tijd gerealiseerd.
7. Zorg dat je transparant bent in het hoe en wat met betrekking tot de besluitvorming en neem zelf de verantwoordelijkheid dit te communiceren. Doe dit niet alleen via de mail maar ook in persoonlijk gesprekken en tijdens bijeenkomsten.
8. Als HRM de rol van businesspartner wil vervullen dan is het ook noodzakelijk kennis te hebben van de business en het spel dat wordt gespeeld op alle niveaus. Zorg ook dat je aanwezig bent tijdens relevante bijeenkomsten. Eis een plaats aan de tafel op!
9. In discussies met de blauwe mensen, die tegenwoordig veel macht hebben in organisaties, zal het veelal gaan over controles en geld. Leer de betreffende taal te spreken als je aan tafel wil zitten en de besluitvorming dient te beïnvloeden.
10. Bedenk als HRM wel dat het traditionele HRM zal verdwijnen en anticipeer hierop bij mogelijke herinrichting van organisaties. Niet door vast te houden aan het oude maar door in te spelen op het nieuwe.
11. Leiderschap tonen heeft ook te maken met voorbeeld gedrag, zeker wanneer het in slechte tijden gaat om uitgaven.
12. Vergader niet om te vergaderen maar doe dit effectief en maak gebruik van de technische hulpmiddelen. Ook hier kan Het Nieuwe Werken een goede bijdrage leveren.
13. Onderzoeken naar werknemerstevredenheid zijn leuk alleen de vraag is in hoeverre hiermee echt in beeld wordt gebracht wat er binnen de organisatie leeft. Het gaat dus niet om de reponse-ratio, in relatie tot de benchmark, maar om kwalitatief goed onderzoek. Korte en frequente vragenlijsten, waarbij gebruik wordt gemaakt van de digitale mogelijkheden, zijn prima maar dan wel in combinatie met persoonlijke gesprekken, ronde tafelsessies, et cetera.

Rij en vergader voorzichtig en waak er voor dat het onderwerp ‘Talentontwikkeling’ tijdens (directie)vergaderingen in het vervolg niet te betitelen is als ‘Gel*l in de ruimte’.