Wat hebben de Romeinse god Janus en spiegeltjes en kraaltjes te maken met de ontwikkeling van talent binnen organisaties? Lees over talent, ellenlange vragenlijsten en ‘van moeten naar willen’.
De twee gezichten van talentontwikkeling
Janus was de Romeinse god met twee gezichten en deze twee gezichten zijn ook van toepassing wanneer de relatie wordt gelegd met talentontwikkeling. Het belang van talentontwikkeling omarmen in woorden en er over te ‘praten’ is namelijk vrij eenvoudig. De andere kant van het verhaal is hier daadwerkelijk wat mee te gaan ‘doen’ en hier ligt vaak het probleem.
Nog guts, nog story
Voorbeelden van het praten en doen op individueel niveau zijn er overigens ook. Neem bijvoorbeeld het inspirerende boek ‘No guts, no story’, waar ik een tijd geleden een boekrecensie over heb geschreven voor Managementboek. Door twee jonge talentvolle mensen zijn een groot aantal CEO’s geïnterviewd over hun eigen pad door het leven. Belangrijkste conclusie: na het lezen van het boek De geïnterviewden leggen in het boek de relatie tussen het volgen van passie en het ontwikkelen en benutten van de eigen talenten. Ruimte krijgen om dit te doen is hierbij een essentiële randvoorwaarde.
Practice what you preach
Als de geïnterviewde CEO’s nog steeds een afspiegeling zijn van de top van de BV Nederland dan is in deze wel de vraag gerechtvaardigd of de medewerkers, waar zij indirect en direct leiding aan geven, ook deze ruimte krijgen en ervaren. Kortom, het daadwerkelijk ‘doen’ ofwel practice what you preach. Nu, het zal niet verbazen dat hier nog ruimte voor ontwikkeling is en dit is een absoluut understatement! Dit blijkt ook uit een grote hoeveelheid van publicaties op dit gebied. Om de ruimte voor de ontwikkeling van talent te creëren, is het allereerst van belang te weten wat er speelt binnen de organisatie. Een helder beeld is dus wenselijk!
Vertroebelde beelden over talent
Het beeld voor de besluitvormers op strategisch en tactisch niveau wordt op het gebied van de ontwikkeling van talent echter vertroebeld. Zij houden zich namelijk nog geregeld vast aan de uitkomsten van allerlei gelikte en mooi gepimpte tevredenheidsonderzoeken, gebaseerd op een lijst van soms wel 60 tot 70 vragen. De vragen dekken volgens de externe raadgevers en HRM de lading, want cultuur, arbo, talentmanagement en wat al niet meer kan hiermee in kaart worden gebracht, inclusief benchmarking. Output volgt door middel van prachtige rapportages en de bijbehorende dashboards worden door de ingehuurde deskundigen vaak bij de intake gebruikt als de ‘ouderwetse kralen en spiegeltjes’. Dit laatste met het doel potentiële opdrachtgevers te triggeren tot het afnemen van het product. In dat opzicht is al eeuwen niet veel verandert, zeker wanneer je in ogenschouw neemt dat de Spanjaarden spiegeltjes en kralen ook gebruikten ten tijde van de grote ontdekkingsreizen en daaropvolgende kolonisering van overzeese gebieden.
Het invullen van het verkeerde instrument
Even terugkomen op de betreffende methodiek. Er zijn maar weinig mensen die ik ken die het in privé leuk vinden een ellenlange vragenlijst in te vullen over een product of dienst. Dit is zeker het geval wanneer de vragen geen focus hebben en daarnaast niet aansprekend zijn. Zelf gooi ik in ieder geval dergelijke enquêtes altijd in de digitale prullenbak. Naar mijn mening is dit gevoel voor veel medewerkers niet anders bij het vullen van weer een zakelijke ‘enquête’. Zij hebben echter vaak te maken met het feit het invullen een oplegde exercitie is. De bijbehorende communicatie is dan ‘Het is belangrijk om een goed beeld te krijgen van wat er bij de medewerkers speelt!’. De eerste vragen van een enquête worden daarna vanuit professionaliteit vaak nog ingevuld met een goede intentie, maar na een aantal vragen te hebben beantwoord valt de motivatie vaak weg. Het ongewenste gevolg: overall gewenste antwoorden omdat het moet en een vertroebeld beeld voor de besluitvormers. In deze is het dan ook een overweging om wat te doen met een lagere respons, die vaak volgt wanneer er geen sprake is van de verplichte invuloefening. Dit zegt namelijk veel, zo niet alles, over de kwaliteit van dergelijke instrumenten en de beleving op de werkvloer. Hierbij is de waarom-vraag de meest belangrijkste.
Ga eens in gesprek
Wat besluitvormers en HRM naar mijn mening dus niet mogen vergeten is dat dergelijke instrumenten, los van de kwaliteit, slechts een middel zijn en geen doel op zich. Steek eerst eens de thermometer in de eigen organisatie door af te dalen naar de werkvloer en in gesprek te gaan met het werkelijke kapitaal van de organisatie. Als er al enquêtes worden gebruikt dan zijn deze aanvullend op het gesprek. Hierbij is het van belang focus aan te brengen en input voor de opzet te vragen binnen de doelgroep. Zo kom je ook meer van ‘moeten’ naar ‘willen’.
Het andere gezicht van Janus
Om af te ronden met de twee gezichten van de god Janus. Het eerste gezicht heeft betrekking op ‘praten’. Het tweede gezicht heeft te maken met ‘doen’ als basis voor het ontwikkelen en benutten van talent in organisaties. Je kunt echter pas talenten ontdekken en (laten) ontplooien als er een visie is en weet wat er ‘echt’ speelt. Dit laatste is vaak te achterhalen via het fenomeen dat onderstroom wordt genoemd en komt niet naar voren door lange lijsten met kwantitatieve gegevens en ‘mooi weer’ ervaringen van het hogere management en HRM. Kortom besluitvormers, hou het niet bij praten maar ga ook eens echt aan de slag. Leiderschap tonen en dus ruimte geven is alleen mogelijk als je weet wat er echt aan de hand is binnen de organisatie en wat de behoeften zijn op de werkvloer. Ga in gesprek en maak ruimte voor de core-business van alle leidinggevenden, namelijk het faciliteren van het Menselijk Potentieel binnen de organisatie. Alleen op deze manier kan individueel talent waardevol zijn voor de organisatie, de klant en de medewerkers zelf.
