Lees over de organisatiehark die zijn langste tijd heeft gehad, nieuwe generaties die de werkvloer bestormen en het belang van gidsen binnen organisaties om onnodige burn-outs te voorkomen.
De nieuwe buzzwoorden
Bevlogenheid en betrokkenheid lijken wel de nieuwe buzzwoorden te zijn in organisatieland. Dat deze twee termen van belang zijn voor de ontwikkeling van mens en organisatie staat buiten kijf. Dit komt ook naar voren uit een onderzoek dat enige tijd geleden is uitgevoerd door Effectory. Het onderzoek gaf een aantal waardevolle inzichten en tegelijkertijd aandachtspunten weer. Wat bijvoorbeeld opviel, is dat meer dan 40 procent van de medewerkers tot 25 jaar betrokken en bevlogen zijn en dat er in de leeftijdscategorie daarna sprake is van een forse terugval naar iets meer dan 30 procent, waarna dit percentage tot 65 jarige leeftijd redelijk stabiel blijft. De medewerkers die met deze terugval te maken hebben zijn van de nieuwe generaties, die toetreden tot de arbeidsmarkt, en de vraag is wat hier de oorzaak van is.
Richard van der Lee van Organileren, Mart Bloem, HR-adviseur, Registerpsycholoog en documentairemaker van onder andere ‘Talking about mY Generation’ en Sander Roovers, in het verleden oprichter van het platform Ygenwijs, delen de beelden die zij hebben vanuit de dagelijkse (werk)praktijk.
De mismatch
Van der Lee: “Wat ik zie en mee maak in de praktijk is dat de nieuwe generaties horizontaal communiceren en vooral organiseren, waarbij ook op een andere wijze naar werk wordt gekeken. In tegenstelling tot de verwachtingen van de oudere generaties, die geregeld te horen zijn, is mijn ervaring dat het voor velen van deze generaties niet primair gaat om een vet salaris, status of materiële zaken zoals een leaseauto. Nee, zaken als zingeving, samen creëren, delen en verbinden en uiteraard out-of-the-box-denken, voeren geregeld de boventoon. Dit alles zorgt voor een kloof ten opzichte van de verwachtingspatronen binnen traditionele organisaties wanneer medewerkers van nieuwe generaties instromen. Want ondanks alle mooie woorden in wervingscampagnes zijn deze organisaties qua structuur nog steeds ingericht als een hiërarchische kerstboom. En wanneer dit wordt gecombineerd met de interne focus en ingeslepen command & control cultuur is het logisch dat een mismatch ontstaat die gevolgen heeft voor de bevlogenheid en betrokkenheid van de nieuwe generatie. Dit met als uiteindelijk gevolg onvoorziene uitstroom en een verspilling van tijd, energie, talent en geld.”
Inspelen op dynamiek
Roovers: “Een andere oorzaak van de terugval in bevlogenheid en betrokkenheid is dat binnen de traditionele organisaties wordt uitgegaan van sturen en kneden naar een ‘specifiek’ ideaalbeeld dat in een ver grijs verleden is bepaald. En hierin spelen formele instrumenten als functieprofielen en gestandaardiseerde leerroutes een belangrijke rol met als ultiem instrument de sturende leidinggevende. Natuurlijk is op sommige momenten sturing en een beperkte mate van standaardisatie onontkoombaar, alleen willen de medewerkers van de nieuwe generaties graag in gezamenlijkheid een route bepalen en meedenken, in plaats van dat dit voor hen wordt gedaan. Dit vraagt van HRM en van leidinggevenden om een andere benadering, waarbij het gaat om faciliteren en gidsen om te komen tot gezamenlijk succes. Dit overigens los van het gegeven dat leiderschap op basis van macht en functie geen motiverende factor is voor deze generatie. De nieuwe generaties denken en doen ook in het leven buiten organisaties meer op basis van zelfsturing en rollen en deze manier van denken en doen zal zich uiteindelijk ook als een olievlek gaan verspreiden binnen organisaties. Door hier op in te spelen bij het herontwerpen van organisatievormen kan beter worden aangesloten op de continue dynamiek buiten de organisatiemuren, waar toekomstige medewerkers, business-partners en klanten zich bevinden.”
Generatiediversiteit als succesfactor
Bloem: “Los van genoemde oorzaken heeft de daling van betrokkenheid en bevlogenheid ook een link met een ander fenomeen dat met een B begint, namelijk Burn-out. Uit de documentaire ‘Talking About mY Generation’ komt duidelijk naar voren dat medewerkers van nieuwe generaties (In dit geval de generatie-Y) hier al op vroege leeftijd mee te maken kunnen krijgen. Juist de enorme betrokkenheid en bevlogenheid op vele fronten tegelijkertijd zorgen ervoor dat zij extra bevattelijk zijn voor een burn-out. Het punt is echter dat zij onvoldoende signaleren dat ze meer energie kwijtraken dan terugkrijgen, waardoor een disbalans ontstaat. De nieuwe toetreder tot organisaties hoeven echter niet afgeremd te worden in de ambities. Wel belangrijk is het van belang deze medewerkers te gidsen en te helpen bij het stellen van prioriteiten. Oudere generaties in een organisatie zouden deze rol goed op zich kunnen nemen. Overigens wordt het aanzienlijke aantal jongeren dat te maken heeft met een burn-out ook bevestigd door de uitkomsten van een onderzoek dat enige tijd terug door TNO is uitgevoerd. Vanuit mijn rol als documentairemaker en ook als HR-adviseur zie ik in ieder geval dat de nieuwe generaties aan organisaties toegevoegde waarde kan en wil bieden, alleen is het dan wel zaak af te stappen van het denken in hokjes en ouderwetse denkbeelden.”
De organisatiehark heeft z’n langste tijd gehad
Het is duidelijk dat er sprake is van een kanteling, waarin nieuwe vormen van verbinding en samenwerking ontstaan. Dit heeft ook gevolgen voor organisaties en medewerkers die zich hier voor langere of kortere periode aan willen verbinden. De hiërarchische traditionele organisatiehark heeft daarbij de langste tijd gehad en wordt vervangen door vloeibare organisatievormen, die beter aansluiten op de dynamische samenleving. In combinatie met de verregaande technologische ontwikkelingen kunnen de bevlogen toetreders van nieuwe generaties, mits aandacht wordt gegeven aan het gidsen van deze medewerkers en freelancers, een waardevolle bijdrage leveren aan deze transformatie. Het potentieel van alle generaties op de werkvloer tot ontplooiing te laten komen, begint door meer ruimte te geven aan individuele talentontwikkeling, waarbij de optelsom van de inzichten, betrokkenheid en energie van diverse generaties de basis is voor het wel of niet succesvol zijn van organisaties.
* Dit artikel, dat is geschreven met Mart Bloem en Sander Roovers, is een bewerking van een eerder gepubliceerd artikel op Managersonline.
