Hoe realiseren we vitale en wendbare organisaties? Lees over de relatie tussen organisatieontwikkeling en legale doping voor organisaties in de vorm van visie, engagement en talent.

Een voorbeeld uit het wielerpeleton

Een paar jaar geleden stonden de media vol met nieuws over ene L.A., het voormalige opperhoofd van het wielerpeloton. In zijn kielzog kwamen ook de kleinere goden met hun verhaal naar buiten en wat velen al vermoedden werd bevestigd! Er werd stelselmatig en ‘illegaal’ gesnoept van een cocktail van stimulerende medicijnen zoals EPO, Testosteron, cortisone, et cetera. En voor de duidelijkheid: volgens de controle-instanties zijn dit verboden medicijnen onder de algemene noemer “doping”. De betekenis van doping staat op internet als volgt beschreven:

Verboden middel dat tot betere prestaties leidt

Kortom, veel wielrenners wilden korte termijn succes boeken door hun lichaam vitaler te laten zijn dan het van nature al was en gebruikten hiervoor illegale ‘medicijnen’ met allerlei mooie namen en afkortingen.

Organisaties zijn niet fit

Wanneer dit wordt doorvertaald naar organisaties dan is de conclusie dat een vorm van doping hier geen kwaad kan. Veel organisaties zijn namelijk in allerlei opzichten niet gezond! Hierbij valt te denken valt aan afnemende werknemersbetrokkenheid, lage klanttevredenheid, ontbreken van innovatief vermogen en als gevolg van dit alles een slechtere financiële situatie en een minder goede concurrentiepositie. De toekomst is daardoor minder rooskleurig te noemen dan intern en ook naar de buitenwereld wordt gecommuniceerd. Dat is het nu! Wanneer echter niets wordt gedaan zal, gezien de achterstand van het bedrijfsleven op de ontwikkelingen in de buitenwereld, de gezondheidsproblematiek omslaan in een langdurige en pijnlijke strijd om te overleven. Een prettig vooruitzicht, nietwaar?!

Het is dus tijd organisaties te voorzien van legale dopingcocktail met als doel de prestaties voor lange termijn duurzaam te stimuleren. En deze beweging, hoe plat het ook is wanneer dit wordt gerelateerd aan begrippen als loyaliteit, vertrouwen en betrokkenheid, begint met inzicht in cijfers en bedragen! Dit is in veel gevallen namelijk de enige manier om de traditioneel Angelsaksisch geschoolde en geïndoctrineerde leiders te overtuigen van het nut te investeren in tijd, aandacht, energie en wellicht geld in dit soort zaken. Wanneer je namelijk nu in de hoogste echelons en vlak daaronder de discussie wilt gaan voeren met termen die niet onvoldoende kwantificeerbaar zijn dan heeft dit vaak net zoveel effect als roepen in een lege woestijn.

VET als legale organisatiedoping!

Om in de afkortingen te blijven. De cocktail van de legale doping voor organisaties heeft de naam VET en het bijzondere hiervan is dat de componenten elkaar versterken. Dit alles is noodzaak om te komen tot vitale organisaties met duurzame resultaten op gebieden die breder zijn dan alleen het financiële perspectief. Het laatste is namelijk slechts de resultante van het gedrag dat wordt vertoond in organisaties en de investeringen die worden gedaan om mensen te faciliteren om de klanten goed te bedienen.

V = Visie

De eerste component van VET is de grote V van Visie. En dan gaat het niet over de woorden die om de zoveel jaar op papier worden gezet tijdens een heisessie en feitelijk al in beton zijn gegoten. Nee, Visie hangt namelijk nauw samen met de toekomstdroom. Punt is echter dat er voldoende signalen vrijkomen over de toekomst maar dat deze maar al te vaak niet worden gebruikt voor de herijking van de Visie.

Als organisaties op dit gebied succesvol willen zijn dan is het proces rondom Visievorming ook niet meer het exclusieve domein van de topmanagers, waarna het over de schutting wordt gegooid richting de werkvloer. Dit gebeurt nu namelijk nog te vaak met als consequentie dat het grootste deel van de organisatiepopulatie geen kennis heeft van de visie en al helemaal niet over het hoe, wat en waarom. Kortom, betrokkenheid en herkenbaarheid ontbreken volledig. Visievorming in de nieuwe tijd draait om co-creatie, waarbij alle geledingen binnen de organisatie en ook klantengroepen worden uitgenodigd om mee te denken en input te leveren. Hierdoor zal de visie sneller in het DNA van de organisatie terechtkomen en is de link met de buitenwereld gelegd. De uitwerking van dit deel van de dopingcocktail, mits goed toegediend, mist zijn uitwerking niet. Onderstaand een aantal resultaten op basis van onderzoeken van o.a. Collins, Porras, Van der Loo en Pfau:

Visionaire organisaties;

• presteren zes keer beter dan vergelijkbare en goed presterende organisaties;
• realiseren een toename van winst met 29% in vergelijking tot andere bedrijven;
• realiseren een hogere werknemerstevredenheid en klanttevredenheid van 36% en 16 %;
• hebben een hoger innovatief vermogen.

E = Engagement

Het tweede deel van de dopingcocktail VET is Engagement oftewel betrokkenheid, wat ook al zijdelings werd benoemd bij het onderdeel Visie. Op dit gebied is veel groei te realiseren. Door “slecht management” niet meer te tolereren is een verhoging van de arbeidsproductiviteit per werkende mogelijk tot een geschat bedrag van € 1.833,00 per jaar, wat ook naar voren komt uit de eerder gepubliceerde blog ‘De kosten van disengagement voor de BV Nederland‘.

Als je aanvullend uitgaat van de financiële gegevens over de gevolgen van onder andere mentaal verzuim, stress en ontbreken van vertrouwen in organisaties, die door Florian Bekkers onder andere in dit artikel staan beschreven, dan kan dit bedrag oplopen tot € 9.414,00. En dit alleen maar door te ‘sleutelen’ aan tweerichtingsverkeer en daarnaast goed leiderschap te faciliteren en te tonen, waarbij het laatste overigens niet functiegerelateerd is. Top-down-denken en doen is echter niet meer van deze tijd en tegenstrijdig met de gewenste verhoging van Engagement. Los van de vraag of dit bedrag niet te optimistisch is gaat de boodschap over het groeiperspectief voor organisaties en de mensen die dagelijks inspanningen leveren om de klanten goed van dienst te zijn. Dit alles primair niet gebaseerd op ‘de dingen goed doen’ maar op ‘de juiste dingen doen’, wat begint met het creëren van een omgeving en faciliteiten die betrokkenheid in alle geledingen optimaliseert. Natuurlijk brengt de groei van Engagement nog veel meer profits voor klant, werknemers en organisatie met zich mee. Een verzameling met inzichten op dit gebied staan in deze prezi van Sander Oldenkamp van 9:1 engagement.

T = Talent

Het derde ingrediënt van de dopingcocktail VET is Talent en om preciezer te zijn het faciliteren van Talentontwikkeling, wat overigens niet alleen een verantwoordelijkheid is van leidinggevenden. Het is overigens wel vreemd dat het belangrijkste kapitaal van organisaties, namelijk mensen met hun Talenten, niet op de financiële balans staat. Nu, dat is niet helemaal waar zullen de blauwdenkers die aan de macht zijn zeggen, want er zijn wel gerelateerde zaken zoals de kosten voor leren en ontwikkelen, salaris, et cetera opgenomen in de balans. Dat klopt alleen zijn dit de slechts kosten waar overigens veel mee richting de buitenwereld wordt gepronkt onder het mom van ‘kijk-eens-wat-wij-voor-onze-mensen-allemaal-doen” maar hier wordt op geen enkele wijze de waarde van het Human Capital mee weergeven.

Nu even los van het financiële aspect. Talent is niet iets dat gelabeld kan worden aan opleiding, achtergrond of afkomst en al helemaal niet aan leeftijd. Iedereen heeft talent alleen is de vraag of hier ruimte aan wordt gegeven en of de betreffende persoon hier ook wat mee wenst te doen. Ook hier is sprake van tweerichtingsverkeer met als basis een toekomstgerichte en vooral bredere kijk. Dit uitgangspunt levert echter voor de mensen in organisaties de nodige problemen op want dan moet worden gedacht buiten hokjes, processen en ga zo nog maar even door en dat is niet de standaard.

Sterker nog, soms is dit beangstigend want het komt teveel buiten de comfortzone. Nee, wat dan gebeurt is dat in veel gevallen de focus wordt gelegd op de ontwikkeling van functiegerichte vaardigheden. Op zich is hier niets mis mee alleen wordt dan vergeten aanvullend te kijken naar de toegevoegde waarde die mensen kunnen leveren door de talenten die aanwezig zijn te benutten. Talentontwikkeling begint in ieder geval bij het geven van ruimte aan het eigen Talent maar ook dat van anderen, waarbij persoonlijk leiderschap en essentiële begrippen als aandacht en vertrouwen bijdragen aan boost qua ontwikkeling van mens en organisatie. Dit nog los van het toekomstbeeld van tekorten op de arbeidsmarkt in de westerse wereld. Onderstaand een aantal interessante resultaten die voortkomen uit diverse onderzoeken.

• Een lager percentage aan verloop van de juiste mensen tot 30%
• Verbetering van de productiviteitstijdslijn tot 50 %
• Significant lagere kosten voor inhuur of het werven en selecteren van werknemers van buitenaf door groeiende interne mobiliteit.
• De groei van omzet gaat 2,2 keer zo snel bij organisaties die de top vormen, wanneer het gaat over het talentmanagement ten opzichte van de organisaties die hier het slechtst presteren.
• Concrete voorbeelden van een return on investment, in relatie tot talentmanagement, van 531% na 3 jaar. Het breakeven point was bereikt na iets meer dan 7 maanden.

VET en de relatie met de lenige organisatie

Nu zijn de resultaten van VET, gezien diverse overlappingen, geen eenvoudige optelsom en uitgaande van de ontwikkelfase van iedere organisatie ook nog eens verschillend. Het zal echter duidelijk zijn dat een goede concurrentiepositie begint met toekomstgerichte investeringen in de mens. Dit is echter nog niet alles. VET, in relatie tot organisatie-vitaliteit, is ook op een andere manier te bezien. Namelijk overtollig VET in de structuur die moet worden weggesneden en dan gaat hier niet over outsourcing of het rücksichtslos wegsnijden van afdelingen. Nee, de dopingcocktail VET heeft namelijk een maximaal effect als wordt afgestapt van de traditionele structuren met als uitgangspunt hokjes en functiedenken. De dynamische wereld vol met veeleisende klanten vereist namelijk lenigheid in het denken en doen van organisaties, waardoor in kwaliteit en kwantiteit snel kan worden ingespeeld op ontwikkelingen of zelfs hierop vooruit kan worden gelopen. En deze lenigheid wordt nu veelal belemmerd door uitpuilende hiërarchische lagen, een loodzware top, uitgebreide stafafdelingen waarvan de toegevoegde waarde voor organisaties nog steeds niet kan worden aangetoond en het fenomeen van het ‘controleapparaat’.

Dit alles is een onnodige en verstikkende ballast voor mens, organisatie en klant, die zorgt voor het in stand houden van overmatige bureaucratie en lange lijnen van besluitvorming, waardoor ondernemerschap en innovatief vermogen wordt belemmerd. Voorgaande is helemaal het geval wanneer je uitgaat van het maximaal benutten van de aanwezige talenten en vakbekwaamheid binnen organisaties. Het is daarom een kwestie van het faciliteren van mensen door de juiste instrumenten ter beschikking te stellen en waar nodig kan tijdelijk de juiste expertise worden ingevlogen voor het oplossen van businessissues. Gevolg is dat met minder managers en staf kan worden toegedaan en controles gericht dienen te worden toegepast met als uitgangspunt een maximaal leereffect.

Vet!

Uiteindelijk is de vraag waar we dit allemaal voor doen? Het antwoord is simpel: We doen het voor mensen, de werknemers van nu en de klanten, maar niet te vergeten ook voor de kinderen van nu, die over niet al te lange tijd organisaties gaan bevolken. De kinderen die ‘VET!’ relateren aan het hippe woord ‘Cool’. Het zou toch mooi zijn als wij ‘nu’ gezamenlijk voor onze nazaten het fundament gaan leggen voor duurzame wereld waarin het “VET!” is om te kunnen werken en leven en de discussie niet meer gaat over geld maar over mensen!