Voor het zoveelste jaar staat talentmanagement weer op nr. 1 van het prioriteitenlijstje binnen organisaties. Papier is echter geduldig en de praktijk weerbarstig. Lees hieronder de 4 do’s en don’ts op het gebied van talentmanagement.

Talentmanagement staat ‘weer’ op nr 1

Voor het komend jaar zien HR-professionals ook het inzetten en versterken van het talentmanagement-beleid sterk aan belang toenemen.

Deze informatie kwam naar voren uit een onderzoek dat afgelopen jaar werd uitgevoerd door dienstverlener ADP. Het punt is natuurlijk wel dat de afgelopen jaren geregeld, vanuit allerlei onderzoeken, is gecommuniceerd dat talentontwikkeling voor het daaropvolgende jaar prioriteit nr.1 is binnen organisaties. De praktijk is echter weerbarstiger dan de papieren werkelijkheid en er valt nog heel wat te winnen!

Argumenten zijn er genoeg

Natuurlijk zijn er meer dan voldoende argumenten om actief aan de slag te gaan met talentmanagement binnen organisaties en zeker met de reeds aanwezige medewerkers. Alleen is het dan wel zaak de mooie woorden en plannen om te zetten in daden en hier loopt het geregeld spaak. Dit hangt vanaf het moment van het vastleggen van allerhande KPI’s in jaarplannen, beleidsplannen, et cetera, samen met het feit dat organisaties een instrument gebruiken dat in theorie werkt maar in de uitvoering vaak niet, namelijk de Plan-Do-Check-Act-Cyclus. En hoe organisaties in de diverse fasen van deze Deming-cyclus, in relatie tot talentmanagement, de mogelijkheid hebben om te verbeteren staat hieronder op hoofdlijn weergegeven.”

Plan(nen)

Niet doen: – en dus uitstel- of afstelgedrag. Dit is zichtbaar op alle niveaus. Door ja-maar collectief te blijven accepteren komt er uiteindelijk niets van de grond en worden kansen gemist. Kortom, stop met lummelen! Ga aan de slag, onderneem en calculeer hierbij in dat er ook fouten mogen worden gemaakt!

Wel doen: Bij strategische besluitvorming blijkt het fenomeen businesscase een onvermijdelijk gegeven. Het is echter niet noodzakelijk hier een ellenlange papieren tijger voor te fabriceren, inclusief een opsomming in cijferlijsten en andere irrelevante informatie. Nee, het kan ook anders zoals bijvoorbeeld op de achterkant van een bierviltje of op één A4tje, wat vraagt om creativiteit, focus en ook zorgt voor tijdsbesparing. Organisaties hebben echter zelf het hokjesdenken en redeneren in strak gereguleerde businesscases gecreëerd waarbinnen het afwijken in allerlei fasen te vaak niet ‘is toegestaan’.

Voorgaande los van het feit dat input voor het plannen als het gaat over talentmanagement niet enkel het domein zou mogen zijn van de personen die de spreekwoordelijke ivoren toren bevolken en HRM. Nee, juist niet! Haal input bij de mensen om wie het uiteindelijk gaat! Dit zijn degenen met (latente) talenten die lang niet altijd passen in de functie- en competentie-hokjes van het excel-bestand en vaak over meer dan voldoende creativiteit, denkvermogen en kennis beschikken om een goede bijdrage te kunnen leveren. Verzamel deze input en leg hiermee een stevig fundament voor individuele en organisatiegroei.

Do(en)

Niet doen: Velen onder u zullen beamen dat vanuit de dagelijkse organisatierealiteit het plannen als onderdeel van de PDCA-cyclus nog wel redelijk goed gaat. Maar daarna zwakt de kwaliteit steeds verder af. Het is klaarblijkelijk lastig iets af te maken of te herhalen. Doen binnen deze cyclus is daarmee ook een kwestie van vooral niet (blijven) hangen in standaard excuses en de angst om fouten te maken, terwijl iedereen weet dat je van fouten maken leert. Door deze starre mindset blijft talentmanagement binnen veel organisaties kwalitatief onder de maat!

Wel doen: Gezamenlijk ‘doen’ wanneer het gaat over talentmanagement is geen eenzijdig verhaal, waarbij zaken top-down worden opgelegd. Nee, het is een gezamenlijke reis van betrokkenen binnen de organisatie op alle niveaus, die gepaard gaat met toppen en dalen. Tijdens deze oneindige reis is het wel zaak te realiseren dat mensen verschillende reistempo’s kunnen hebben en dat ook individuele of collectieve reisdoelen geregeld veranderen of soms zelfs afwezig zijn. Ga dus niet standaardiseren omdat het makkelijker is en realiseer gezamenlijk leer- en ontwikkelpaden met als doel een win-win situatie te realiseren.

Check(en)

Niet doen: Checken, evalueren, controleren, etc. ‘We’ vinden dat blijkbaar heel erg belangrijk. De vraag is echter wat de basis is voor al deze activiteiten. In de meeste gevallen wordt slechts cijfermatige output gebruikt als uitgangspunt. En dit zijn in veel gevallen cijfers die aan de organisatietop worden geleverd door managers en stafafdelingen. Het nadeel hiervan is dat deze cijfers vaak niet het hele verhaal zijn! Echte gesprekken met de mensen, die feitelijk gefaciliteerd worden in leren en ontwikkelen, complementeren het reële beeld. Ga daarom niet alleen uit van deze cijfers en vraag aanvullende info op bij de medewerkers door het aangaan van een goed gesprek!

Wel doen: Bij het uitvoeren van de check is een belangrijke vraag wie dit uitvoert. Dit los van de geautomatiseerde data. Tevens is de ‘Hoe-lang vraag?’ relevant. En om het beeld te completeren is het geen vraag of de organisatietop wordt meegenomen bij het uitvoeren van de check. “Ja, maar ik heb geen tijd” of “Is voor ons niet nodig, wij zijn op strategisch niveau bezig” zijn absoluut geen excuses dit niet te doen. Het gaat om voorbeeldgedrag, reflectie en ook leren en ontwikkelen als finale besluitvormer! Jezelf buiten de groep of op een voetstuk plaatsen is geen optie.

Bij het vervullen van de wie-rol is externe invulling een overweging. Het is belangrijk een zuiver beeld te krijgen, inclusief de belemmerende factoren of personen. Intern is het vaak lastig hier de juiste persoon met de onafhankelijke bril voor te vinden. En over de ‘Hoe-lang-vraag?’: wanneer besloten is dat talentmanagement het fundament is voor duurzaam organisatiesucces dan is een continue evaluatie toch ook logisch. Dit uiteraard gebaseerd op ‘willen’ en niet ‘moeten’, anders is het zinloos!

Act(ie)

Niet doen: Wat gebeurt binnen veel organisaties wanneer bij de Check zaken worden geconstateerd die beter kunnen, waarbij het bijvoorbeeld noodzaak is de formele leiders aan te spreken op hun verantwoordelijkheden en vaardigheden? In dat geval wordt geregeld de mantel der liefde gebruikt ofwel het grote gebagatelliseer begint, gebaseerd op het cliché ‘We doen het zo slecht nog niet’. Doe dit niet! Dit is funest voor het leer- en ontwikkelproces van de organisatie.

Overigens geldt de mantel der liefde vaak niet voor de andersdenkende managers, want dan vormen mogelijke ‘fouten’ de stok voor de hongerige traditioneel denkende managementmeute om hard mee te slaan met als gevolg:

• Afscheid van talentdiversiteit, ondernemerschap en creativiteit
• Handhaving van kloongedrag, inflexibiliteit en paternalisme.

Wel doen: Het borgen van talentmanagement in het dagelijkse denken en doen, is de basis voor het tonen van durf om wanneer noodzakelijk harde en eerlijke besluiten te nemen. Dit kan een afscheid tot gevolg hebben van personen uit alle geledingen die niet meer passen bij het groeipad dat de organisatie voor ogen heeft maar ook en vooral het omver schoppen van heilige huisjes. Het verlaten van comfortzones is hiervoor noodzakelijk om verdere ontwikkeling op individueel en organisatieniveau te faciliteren en realiseren!

Conclusie

Uiteindelijk hebben organisaties, medewerkers en klanten niets aan mooie praatjes wanneer het gaat over het inzetten en ontwikkelen van talent. De conclusie is dan ook dat talentmanagement niet alleen gaat om praten, maar vooral om durven en blijven doen!

*Dit artikel is eerder gepubliceerd op Managersonline.