“Engagement en talentontwikkeling vragen om goed leiderschap en niet om slecht management.” – Lees over durven investeren en 4 tips om te komen tot een hoger engagement-niveau.

Engagement

Engagement, een woord dat tegenwoordig vaak voorbij komt wanneer het gaat over organisaties, productiviteit en de relatie hiervan met werknemers. Natuurlijk kan aan het begrip engagement een heel wollige betekenis worden gegeven. Het punt is echter dat het niets meer en niets minder dan betrokkenheid. Betrokkenheid bij de organisatie waar werk voor wordt verricht en ook betrokkenheid in relatie tot de visie, missie en organisatiedoelen. Engagement van werknemers is belangrijk en heeft effect op de productiviteit, de concurrentiepositie en dus ook of een organisatie wel of niet (financieel) succesvol is.

Inzicht in euro’s

Net zoals bij talentontwikkeling is het voor engagement van belang te weten wat financiële profits zijn, waarbij de genoemde begrippen nauw met elkaar samenhangen. Dit inzicht is nodig om beweging te realiseren in bestuurskamers met als doel hier actief aandacht aan te geven in alle geledingen van organisaties. Nu laten besluitvormers zich over het algemeen niet overtuigen door wollige praatjes wanneer het gaat over dit soort zaken. Nee, het gaat in dit geval om inzicht in de opbrengsten of kosten in harde euro’s.

350 miljard dollar per jaar in de VS

In relatie tot de gevolgen van disengagement kwam een tijd geleden een interessant artikel voorbij over de financiële consequenties hiervan in de Verenigde Staten. Conclusie was dat disengagement werkgevers jaarlijks een bedrag kost van 350 miljard dollar. Nu is aan de overkant van de oceaan het ‘Grootdenken’ uitgevonden maar wellicht is het voor de vertaalslag in het hoofd overzichtelijker dit door te vertalen op werknemersniveau. Uitgaande van het aantal werkzame mensen per december 2013, conform opgave van Bureau of Labor Statistics, komt dit neer op een bedrag van $ 2.442 per werknemer per jaar.

En dan Nederland

De vraag is of de gevolgen in Europa en in het bijzonder Nederland zoveel verschillen met de Verenigde Staten. Natuurlijk is er een verschil tussen het Rijnlandse en het Angelsaksische model maar toch zie je het laatste nog te vaak terug in het denken en doen binnen organisaties. Wanneer de doorvertaling volgt op basis van het aantal werkenden in Nederland, conform opgave voor het CBS, en de wisselkoers tussen Euro en Dollar dan kost disengagement de NV Nederland € 13,661 miljard per jaar (2013). Omgerekend per werkende is dit € 1.837,00 en dit bedrag zal, gezien de staat van economische ontwikkelingen, tegenwoordig zeker hoger uitvallen.

De boodschap door slecht management

Oké, nu zullen de economen en experts onder ons zeggen dat er veel hapert aan deze berekening, gezien de andere verhouding tussen parttime en fulltime ten opzichte van de Verenigde Staten, de verschillen in cultuur en ga zo nog maar even door. Waar de boodschap echter om draait is dat ‘slecht management’, want dat is waar het hier feitelijk om gaat, de BV Nederland onnodig bergen met geld kost. Een gemiddeld bedrijf met 100 werknemers mist hierdoor gewoon bijna twee ton aan inkomsten per jaar. Zelfs als je een correctiefactor toepast vanwege cultuurverschillen en andere invloedsfactoren dan resteert nog steeds een groot bedrag.

Van slecht management naar goed leiderschap

Conclusie is dat disengagement zorgt voor hogere kosten. De oorzaken hiervan zijn op diverse manieren zichtbaar binnen organisaties. Denk aan top-down-aansturing, niet inzetten van talenten buiten functiedomeinen oftewel hokjesdenken, continue controle wegens het ontbreken van vertrouwen in de vakbekwaamheid van mensen, stroperige processen, et cetera. Ook de gevolgen zijn zichtbaar, zoals het stagneren of ontbreken van innovatie, interne focus, een klaagcultuur, mensen die vertrekken of zich hier al mentaal op voorbereiden en nog even afwachten, een negatieve onderstroom en uitdijende organisaties wanneer het gaat over stafafdelingen en managementlagen en ga nog maar even door. Feitelijk zijn oorzaak en gevolg te plaatsen onder één noemer, namelijk slecht management. Kortom, niet de dingen juist doen als leidinggevenden.

Waar het uiteindelijk naar toe zou moeten is goed leiderschap, wat niet gekoppeld is aan een rol of functie en uitgaat van wij-denken in plaats van ik-denken. Leiderschap gaat om het faciliteren van mensen in de directe werkomgeving zodat zij duurzaam waarde kunnen creëren voor zichzelf, de klanten en de organisatie met als basis het ontwikkelen en benutten van het aanwezige talent.

Kortom, investeren in engagement is nodig om te voorkomen dat de BV Nederland straks door de rest van de wereld wordt gezien als een bureaucratisch niet innovatief en vooral improductief land dat zijn status baseert op successen uit het verleden. Op organisatieniveau vertaalt zich dit in succesvol overleven of een wegkwijnen en een langzame dood sterven.

4 Tips

Maar hoe nu te komen tot een hoger engagement-niveau in organisaties om nog maar niet te spreken van Highly-engaged. Allereerst is het hierbij van belang niet uit te gaan van de utopie dat 100 procent van de werknemers een vergelijkbaar niveau kunnen en willen bereiken, wat bijvoorbeeld ook staat beschreven in Iedere medewerker bevlogen? Een utopie!, de blog die is gepubliceerd op Managementmentimpact. Onderstaand daarom vier wellicht al bekende tips op hoofdlijn die organisaties, naast de getallen, kunnen gebruiken bij de overgang van denken naar doen:

1. Engagement draait om de optelsom van gezamenlijk gedrag met als uitkomst de organisatiecultuur. Cultuur veranderen is lastig en vrijwel onmogelijk als organisaties blijven hangen in de oude structuur gebaseerd is op command & control. De vraag is wat de toegevoegde waarde is van uitdijende stafafdelingen en managementlagen als uit wordt gegaan van vakbekwaamheid en talent van de werknemers en het gegeven dat expertise flexibel kan worden ingehuurd van buitenaf. Kortom, herzie de piramide en ga naar een zo plat mogelijke organisatie met maximale facilitering van de vakbekwaamheid van mensen door het tonen van leiderschap en inzet van de juiste tools. Structuur en Cultuur zijn in dat opzicht gekoppeld als een Siamese tweeling.
2. Het gaat om de juiste mensen op de juiste plaats op het juiste moment met als doel het aanwezige talent te matchen met de behoefte van de klant in de dynamische buitenwereld. Dit vraagt om hoogstaande werving & selectie en dus geen schone schijn met mooiweer-praatjes, gebaseerd op verkeerde lijstjes. Het vraagt ook om toekomstgericht denken en niet blijven hangen in de comfortzone. Innovatie en groei zijn pas realiseerbaar wanneer de diversiteit van talent wordt benut en andersdenkenden worden geaccepteerd als toegevoegde waarde.
3. Engagement wordt versterkt door vertrouwen te hebben in mensen. Dus ook elkaar als collega’s ruimte geven om fouten te maken en niet gelijk afstraffen of de standaard schrikreactie vervolgen met extra controles. Vertrouwen is de basis voor het leren en ontwikkelen van mens en organisatie. Daarnaast is leren en ontwikkelen ook investeren door ruimte te geven het ontdekken van talent en hier het ontwikkelpad op aan te passen. Dus niet klakkeloos uitgaan van e-learnings op basis van massaproductie, gerelateerd aan functiedenken, maar een ontwikkelpad afgestemd op de mens en zijn of haar talenten.
4. En als laatste. Engagement = betrokkenheid. Als je concurrerend wilt zijn dan is het vaststellen en communiceren van visie, missie en strategie is geen top-down-exercitie. Het gaat hierbij namelijk niet alleen om cijfers die volgen uit een database maar ook om het vragen en gebruiken van de input van mensen die het in de dagelijkse praktijk ‘moeten doen’. Zij weten wat beter dan de top wat er in de markt of bij de klant speelt en waar de interne knelpunten zitten. Door deze mensen de mogelijkheid te bieden input te leveren en mee te denken wordt gezamenlijke groei en vooral ook betrokkenheid gerealiseerd.