Waarom blijven we zo lang hangen in oude denkpatronen, zoals functiedenken, organisatieharken en de maakbaarheid van werknemers? Lees de blog over verandering en vloeibaar organiseren. 

Het Taylorisme is nog steeds ‘in’

Niets duurt voort, behalve verandering. 

Heraclitus (540 v.C.-480 v.C.) was een wijs man, want één van de zaken die niet zijn veranderd, is de actualiteit van deze uitspraak. De vraag is dan gelijk waarom veel van de zogenaamde leiders van ‘nu’ na meer dan 25 eeuwen hier nog steeds niets van hebben geleerd. Althans, daar lijkt het geregeld op. Ga maar na! De principes van Scientific Management van ene Frederick Taylor zijn al meer dan een eeuw oud. In die eeuw is de mens naar de maan geweest, zijn vele soorten kanker tegenwoordig te genezen, is de vaatwasser uitgevonden, communiceren wij zonder grenzen en draadloos via een mobiel praatapparaat, hebben vrouwen in veel landen gelijke rechten en zijn er tegenwoordig ook al brillen die behulpzaam zijn bij medische operaties.

Toch grappig dit allemaal te constateren terwijl het Taylorisme binnen veel organisaties nog steeds wordt omarmd als uitgangspunt voor al het handelen qua organisatie-aansturing en organisatie-inrichting. Schijnbaar is het lastig los te laten, flexibel te denken en mee te gaan in deze dynamische wereld. In dat opzicht zijn er wel wat lessen te trekken uit de dagelijkse beslommeringen van een gezin met drie meiden.

Jurk of een spijkerbroek

Neem als voorbeeld het ritueel van kleding aantrekken in de vroege morgen. Gaat het vandaag een jurk worden of toch een spijkerbroek? Toen de dames nog klein waren, was dit makkelijk. Gewoon een kwestie van klaarleggen en klaar. Maar vanaf de leeftijd van een jaar of vijf werd dit al een lastig verhaal, wat niet afneemt naarmate de leeftijd vordert. Kortom, je kunt wel iets willen als ouder maar uiteindelijk leg je het gewoon af. De enige uitzondering hierop is als de dames zomerkleding willen aantrekken bij minus vijf graden Celsius. Dan wordt het tijd een streep te trekken. Maar verder, het is als ouder aanpassen qua gedachten en gedrag, want smaken veranderen immers, waarbij het al helemaal niet bij te houden is wat er qua trends allemaal ‘in’ en ‘cool’ is op school en daarbuiten.

Commandoraid

Nu snap ik als man in ieder geval niets van de schijnbaar vrouwelijke fascinatie voor kleding. Neem in dat opzicht het ritueel van de shoppende vrouw met dochters. Kledingzaak in, kledingzaak uit, continu passen en nog een keer passen en daarnaast ook nog letten op de prijs. Voor mij als man met beperkte modieuze gevoelens is kleding aanschaffen vergelijkbaar met een gemiddelde commandoraid. Ik weet wat ik wil, ga de winkel van mijn keuze in waar ik vaker kom en dan bij voorkeur tijdens de uitverkoop, kijk om mij heen naar gewenste modellen en kleuren, zoek een stapel uit, pas dit en vraag waar nodig om advies, reken af en ben klaar. Gemiddeld is de tijdsduur voor deze actie bij drie stuks kleding nog geen twintig minuten, waarbij er af en toe ook nog eens sprake is van een impulsaankoop. Dit laatste scheelt namelijk de volgende keer weer tijd en dan heb je gelijk wat reserve in de kast liggen. Kortom, er is op dit gebied een hemelsbreed verschil tussen mannen en vrouwen, waarbij het ook duidelijk is dat ik mij als flexibele man van deze tijd dien aan te passen aan de omgeving.

Fred Flintstone is here!

Maar het aanpassingsvermogen is natuurlijk ook voor de dames van toepassing. Denk aan zaken op school die veranderen, zoals de invoer van tabletonderwijs. Of heel eenvoudig het humeur van hun vader wanneer zij iets voor elkaar willen krijgen. Wat is dan het juiste moment en de juiste vraag om te stellen? En dan nog maar niet te spreken over vriendschappen en kliekjes op school die continu van samenstelling wisselen. Hierbij gaat het ook om keuzes maken en aanpassen aan de dynamiek die op dat moment speelt. Kortom, aanpassen is van alle tijden en wanneer je de kids observeert en ook nog eens nadenkt over het eigen gedrag, dan is dit een logisch gegeven. Hierbij heeft aanpassing ook een duidelijke relatie met ontwikkelen en groei. Sterker nog, wanneer dit niet zo zou zijn, hadden wij allemaal nog rondgelopen in een berenvel met een houten knots zoals ene Fred Flintstone in de prehistorie. Je kunt je overigens afvragen of er op deze aardbol en dan specifiek binnen organisaties niet een groot contingent mensen rondloopt dat, in ieder geval mentaal, is blijven hangen in dit tijdperk maar dat is iets voor het volgende boek De Kloonkolonie.

Niets geleerd van de evolutieleer?

Wanneer we het hebben over verandering en vooral aanpassingsvermogen, dan heeft Charles Darwin (1809-1882), vanuit de evolutieleer, een duidelijk signaal afgegeven dat voor organisaties en hun leiders nog steeds zeer wel bruikbaar is:

Het zijn niet de sterksten van de soort die overleven, noch de meest intelligente, maar diegenen die zich het beste aanpassen.

De vraag die dit oproept is waarom veel organisaties en vooral hun leiders zo lang zijn blijven hangen in oude denkpatronen, zoals functiedenken, organisatieharken, command & control, de maakbaarheid van de mens en in dit geval werknemers. Het sluit in ieder geval niet aan bij de wereld om organisaties heen die doorlopend en in een snel tempo verandert. Ja, en dan is het heel eenvoudig. Natuurlijk is er binnen veel traditionele organisaties nu nog een zak geld om op te teren maar op een gegeven moment is deze ook op. Wanneer je dus niet de organisatiecultuur en structuur aan laat sluiten op de omgeving qua denken en doen, dan val je uiteindelijk uit de groep en loop je achter de feiten aan. Dit geldt overigens niet alleen voor organisaties maar ook voor individuen, die gezamenlijk deze organisaties vormgeven.

Maak de organisatie-structuur vloeibaar

En net zoals bij mensen begint aanpassingsvermogen van organisaties met het openstellen van de mindset voor signalen uit de omgeving. Hier gaat alleen wel een proces aan vooraf, namelijk durf om ondernemerschap te tonen, beseffen dat de wereld meer is dan de tot op heden gehanteerde tunnelvisie, die behoort bij de interne focus en ook het gegeven accepteren dat klanten niet meer willen dat je voor hen denkt maar juist samen met hen denkt. Kortom, dat zij bepalen of de keuze gaat tussen de jurk en de spijkerbroek en dat organisaties hen in dit proces kunnen en mogen begeleiden als partner in business. En de volgende stap is het afbreken van de gevangenisstructuur die kenmerkend is voor nog (te) veel organisaties. Dus denken in rollen in plaats van functies, waarbij het gaat om het leveren van toegevoegde waarde in een dynamische wereld. Dit laatste gaat niet wanneer je een ‘vierkante’ organisatie hebt in een wereld die continu vloeibaar is. Waar geen lijn meer recht is en ook nooit meer zal worden. Dit past immers niet, hoe krampachtig traditionele ‘leiders’ en would-be leiders hier ook aan vast willen houden. Kortom, verandering is een gegeven en gaat nooit meer weg. In dat opzicht is de manager van nu, en daar zijn er meer dan genoeg van, de werkzoekende van morgen.

Wat ga je doen?

Stel jezelf nu eens eerlijk de vraag: wat ga jij doen wanneer de huidige managementlagen niet meer bestaan en organisatiestructuren vloeibaar zijn of in dit geval zijn opgebouwd als (tijdelijk) netwerk? Regeren is ook in dit geval vooruitzien. Het beantwoorden van deze vraag zal ertoe leiden dat je als organisatie en individu op zoek gaat naar de talenten en vaardigheden die passend zijn bij de uitdagingen die gaan komen. Kortom, inventariseer wat er in huis is, zoek naar de juiste uitdagingen en plaats een nieuwe stip op de horizon. In dat opzicht is een crisis zo gek nog niet want het is een prima tijd voor ontwikkeling en groei. Inspelen op continue verandering in de wereld, buiten de beslommeringen rondom de keuzes tussen jurken en spijkerbroeken, is te zien als kans op geluk en zeker niet als bedreiging. Dit sluit ook aan op de zienswijze van de Engels wiskundige Bertrand Russell (1872-1970):

De mens heeft voor zijn geluk niet alleen het plezier van dingen nodig, maar ook hoop, vooruitgang en verandering.

*Dit is een hoofdstuk uit het boek “Help! Mijn pappa is manager”, uitgegeven door De Alfabetboeken en eerder door Uitgeverij Koninklijke van Gorcum met de boektitel “De laptop op tafel”. Het hoofdstuk is onder andere gepubliceerd op Managementcareer