Wat kunnen de leiders leren van de culinaire professionals van deze wereld? Lees over aangeleerde trucjes en wat leiderschapsontwikkeling te maken heeft met een snelkookpan.

Onontkoombaar als plakkerige kauwgom

Het lijkt soms net zo onontkoombaar als plakkerige kauwgom op de stoep. Je zet de televisie aan en programma’s met bekende professionals uit de wereld van sterrenrestaurants, zoals Herman den Blijker, Jamie Oliver, Gordon ‘f**k’ Ramsay en Fernando Peire, komen in beeld. Deze topkoks houden zich schijnbaar onvermoeibaar bezig met het ‘redden’ van lokale restaurants en zijn dagelijks op de kijkbuis te zien. Vanuit de optiek van leiderschap en crisismanagement zijn deze programma’s vaak hilarisch en leerzaam tegelijkertijd.

Leiderschap als aangeleerd trucje

Neem nu als voorbeeld een aflevering van de ‘The Restaurant Inspector’, met Fernando Peire van het internationaal bekende restaurant Ivy uit Londen als troubleshooter. Tijdens deze aflevering ging het over een restaurant waar een jongedame van 24 jaar sinds enige tijd de figuurlijke scepter zwaaide als eigenaresse. Behoudens zes jaar te hebben gewerkt in de bediening had zij verder geen noemenswaardige ervaring. De moeder van deze dame werkte eveneens in het restaurant met een achtergrond als schoonheidsspecialiste.

Op zich hoeft dit allemaal geen probleem te zijn, maar uiteraard ging een aantal zaken (nog) niet helemaal goed. Belangrijkste constatering was dat de moeder de leiderschapsrol op zich had genomen en dat de eigenaresse dit toestond, wat voortkwam uit ‘onzekerheid’. Na een pittig overleg tussen beide dames werd besloten dat de dochter de leiderschapsrol zou overnemen met als belangrijkste doel het realiseren van duidelijkheid naar het personeel. En het hulpmiddel om haar leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen was het leren instrueren van een peloton militaire cadetten tijdens het marcheren op een kazerneterrein.

Op zich niet zo heel lastig want als je aan militairen in deze setting een bevel geeft wordt het gewoon opgevolgd, zeker gezien het feit dat de drill-sergeant aanwezig was voor het houden van toezicht. Na het ‘trucje’ korte tijd te hebben uitgevoerd, werd door de voice-over van het programma gelijk geconstateerd dat de dame in kwestie ‘al een stuk steviger in haar schoenen stond en vanuit haar leiderschapsrol prima kon delegeren’. Quick, clean and simple! Hoe eenvoudig kan het allemaal zijn, toch!?

De leidinggevende als supermens

De vraag is of het buiten de wereld van kwakkelende restaurants, in relatie tot leiderschapsontwikkeling, er echt anders toegaat. De leidinggevenden van nu, met mooie functietitels zoals manager, teamleider, (adjunct)directeur, coördinator en allerhande drieletterige afkortingen, worden namelijk geacht een soort supermensen te zijn. Ga maar na: zij moeten bijna altijd kennis hebben van allerlei zaken van operationeel tot strategisch niveau, voorbeeldgedrag vertonen, uitmuntend vergadertijger zijn, resultaten behalen op financieel, commercieel- en procesmatig topniveau, de talenten van de medewerkers optimaal benutten, de HR-cyclus volgen, overvolle mailboxen uitlezen en ook nog eens zorgen voor de eigen leiderschapsontwikkeling door het volgen van (collectieve) trainingen, opleidingen, masterclasses, et cetera. Dit alles in marstempo binnen de beschikbare 24 uur per etmaal, inclusief een privéleven, netwerken en slapen. Een uitdaging waar je U tegen zegt!

En natuurlijk is leiderschapsontwikkeling voor organisaties en (deze) medewerkers cruciaal. Dit moet echter in de huidige praktijk nog snel en even tussen de bedrijven door worden gedaan. In dat opzicht is deze organisatierealiteit ook goed vergelijkbaar met snelkoken, wat ik hierna heb uitgewerkt als de ‘snelkookpangedachte’. Snelkoken is immers het proces waarbij een product in een speciaal daarvoor geprepareerde pan wordt gedeponeerd die daarna zorgt voor een versnelde garing. Bij de snelkookpangedachte is het feitelijk niet heel anders alleen gaat het dan niet om voedsel maar om mensen en leiderschap.

De snelkookpangedachte

Of mensen het nu willen of niet! ‘We’, in de vorm van de organisatietop en geregeld HR of aanverwante afdelingen, zetten een groep formele leiders vanuit diverse geledingen bij elkaar op een managementtraining, leiderschapsontwikkeltraject of bij een onderdeel voor leidinggevenden van het zoveelste cultuurveranderingsprogramma. Dit zijn namelijk de bekende en gewenste ‘panacees’ voor alle problemen binnen de veranderende organisatie in een dynamische omgeving, die eens per zoveel tijd als oprispend maagzuur omhoog komen. Vanaf de start staat gelijk de ‘druk op de ketel’ voor de deelnemers want het resultaat, namelijk de gewenste voorgeprogrammeerde gedragsverandering, dient vaak op korte termijn te worden gerealiseerd. En het eindresultaat moet in theorie bijdragen aan veel genoemde fenomenen als ‘Alle neuzen dezelfde kant op’, ‘Leren van elkaar’, ‘De wereld is aan het veranderen en wij veranderen mee’ en last but not least ‘Benut je eigen talent passend binnen het ‘gestandaardiseerde’ leiderschapsprofiel’.

Argumenten als efficiency, lagere kosten en snelheid qua doorlooptijd zorgen ervoor dat dit soort trajecten massaal door organisaties worden ingezet. Alleen wordt daarbij spijtig genoeg geregeld voorbij gegaan aan het benutten en ontwikkelen van het individuele talent en de relatie tot de kracht van diversiteit en daarnaast het gegeven feit dat ontwikkeling tijd kost en niet alleen in de ‘gemaakte’ setting van een training realiseerbaar. Kortom, gemiste kansen voor mens en organisatie zijn geregeld het eindresultaat en na een aantal jaren start de cyclus opnieuw!

Focus

Hoe zou het dan beter kunnen? Een kant en klare oplossing is niet voorhanden. Ik ben wel van mening dat voor dit onderwerp een verbetering realiseerbaar is door rekening te houden met de volgende aspecten:

• aanbrengen van focus op basis van wat is nu echt belangrijk voor klant, medewerker en organisatie.
• betere afstemming van het ontwikkeltraject op het individu met zijn of haar specifieke talenten in combinatie met het benutten van de kracht van diversiteit op team en organisatieniveau.
• loskoppelen van leiderschap en denken vanuit hiërarchisch functiedenken oftewel meer uitgaan van roldenken en persoonlijk leiderschap.
  en niet te vergeten het geven van prioriteit aan ‘tijd’ voor leren en ontwikkelen.

Kortom, skip irrelevante zaken in ontwikkeltrajecten die gebaseerd zijn op termen als ‘In control zijn’, ‘Integraal Management’, ‘We willen alles goed doen’ en ‘Meer presteren met minder mensen’. Deze termen doen onvoldoende recht aan het aanwezige individuele talent en sluiten niet aan op het gevoel dat leeft binnen de organisatie. Ga dus niet meer uit van ‘Snelkoken’ maar van ‘Slow Cooking’ en geniet van het eindresultaat!

Leadership and learning are indispensable to each other. – John F. Kennedy