Leiderschap, we hebben het er vaak over maar waar gaat het nu uiteindelijk om? Lees de blog over leiderschap en de relatie met het functieprofiel als sta-in-de-weg voor waardecreatie.

Your beliefs become your thoughts, Your thoughts become your words, Your words become your actions, Your actions become your habits, Your habits become your values, Your values become your destiny. -Mahatma Gandhi

Leiderschap en bijvoeglijke naamwoorden

Leiderschap! Stijlen en benamingen zijn er in theorie genoeg. Zet bijvoeglijke naamwoorden als dienend, situationeel, dictatoriaal, spiritueel voor het zelfstandige naamwoord ‘leiderschap’ en er kan weer een boek geschreven worden. En natuurlijk zijn er evenzoveel definities, maar de definitiekwestie is onoplosbaar. Immers: zoveel mensen, zoveel wensen. Het gevolg is dat wanneer de ene hype voorbij is, de volgende al is gestart en mensen vol overtuiging en passie de nieuwe ‘vorm’ van leiderschap prediken. Het is dus meer dan logisch dat de (formele) leiders binnen en buiten organisaties af en toe de weg kwijt zijn, want wat is nu ‘goed’ en wat is schijnbaar ‘fout’? De vraag is daarom of er behalve het zelfstandige naamwoord ‘leiderschap’ nog wel sprake is van iets gemeenschappelijks?

Het realiseren van waarde

Het antwoord op de vraag is ‘ja’! Waar het namelijk bij alle leiderschapstijlen om draait, is waardecreatie. Want hoe je het ook bekijkt, in relatie tot leiderschap heeft de persoon die hier uitvoering aan geeft vrijwel altijd een doel voor ogen. Denk hierbij aan de korte- of langetermijnstip-aan-de-horizon. In dat opzicht is onderstaande betekenis van ‘waarde’ zeer treffend (Encyclo (red.), 2013):

Waarde – Een waarde is iets wat je belangrijk vindt, iets wat je na wilt streven.

Uitgaande van deze betekenis is daarmee te redeneren vanuit het individu of het collectief. Het kan daarbij bijvoorbeeld plat gaan over het spekken van de eigen portemonnee vanuit het ik-denken, het onbaatzuchtig delen bij de ontwikkeling van anderen vanuit het wij-denken of het bereiken van een bepaalde staat van mentaal bewustzijn. Uiteindelijk heeft dit alles een relatie met het creëren van waarde, die voor velen is verbonden met intrinsieke motivatie, echter niet uitsluitend! Extrinsieke motivatie, bijvoorbeeld de drang naar financieel gewin, status en macht, kan namelijk ook een belangrijke rol spelen op individueel niveau, in relatie tot waarden en het gedrag.

Een veranderende kijk

Maar hoe zit het dan met het begrip ‘waarden’ binnen organisaties? Op dit moment is waarneembaar dat organisaties, in ieder geval op papier en in de communicatie naar de buitenwereld, op een andere manier gaan kijken naar waardecreatie. Termen als ‘duurzaam ondernemerschap’, ‘waardetoevoeging aan de samenleving’ en ‘groen organiseren op basis van het menselijk potentieel’ worden langzaam maar zeker gemeengoed, waarbij vooral de grotere organisaties publiekelijk het voortouw nemen. Ook is duidelijk dat wanneer organisaties waarde willen creëren, dit afhankelijk is van de optelsom van individueel gedrag en het vertoonde leiderschap, wat mede wordt bepaald door de context en de aanwezige structuren en instrumenten.

‘Sta-in-de-weg’

Gezien het laatste is het daarom interessant eens te kijken naar een instrument dat een belangrijke ‘sta-in-de-weg’ is wanneer invulling dient te worden gegeven aan de nieuwe ‘waarden’ die organisaties nastreven. En dit instrument is het functieprofiel! Het functieprofiel is van oorsprong bestemd voor het op hoofdlijnen beschrijven van taken, werkzaamheden en bevoegdheden, in relatie tot functies binnen groeiende organisaties. Dit alles met als doel uniformiteit en standaardisatie. Op zich logisch vanuit de Tayloristische gedachte, alleen heeft het functiedenken en de bestaande manier van hiërarchisch organiseren z’n langste tijd gehad. Op basis van de ontwikkeling van nieuwe organisatievormen en de invulling van genoemde waarden is het functieprofiel in de huidige vorm en het bijbehorende traditionele denken een belemmering voor groei.

Het functieprofiel als strafinstrument

Echter, los hiervan zijn de gedetailleerde functieprofielen ook in de bestaande traditionele organisatie een belemmering omdat er op papier en in de realiteit vrijwel geen ruimte wordt geboden voor ondernemerschap, creativiteit en (klantgericht) buiten de kaders denken. Voorgaande geldt bijvoorbeeld voor competenties die een relatie hebben met leiderschapsontwikkeling en in de praktijk binnen veel organisaties als eenheidsworst aan groepen leidinggevenden worden voorgeschoteld. Dit laatste gebeurt onder het mom van koppeling met de strategische organisatiedoelstellingen, maar is in de praktijk veelal een gemakkwestie met overname van standaardteksten uit competentiehandboeken. Het gemak voor de leidinggevenden van de leidinggevenden en ook de HR-staf is daarnaast dat het beoordelen aan het einde van ieder jaar een stuk gemakkelijker wordt op basis van de kwantitatieve gegevens.

Een minder positief neveneffect is dat deze invulling gelijk bruikbaar is als ‘financieel’ of andersoortig strafmiddel. Immers, gedrag dat door (andersdenkende) leidinggevenden wordt getoond en niet passend is binnen de afgesproken, op papier beschreven hokjes, kan op deze wijze worden afgestraft. Andersom geredeneerd wordt hierdoor juist bij leidinggevenden die hier gevoelig voor zijn de extrinsieke motivatie getriggerd en kan minder goed invulling worden gegeven aan handelen op basis van collectieve waardecreatie. Hierdoor wordt beoordelen op kwantiteit en niet op kwaliteit in de hand gewerkt met als consequentie:

Het collectief verstikken van individueel talent en het beknotten van de kracht van diversiteit, in relatie tot rol- en functiegebonden leiderschap, waardoor geen toegevoegde waarde voor mens en organisatie wordt gecreëerd.

Drie uitgangspunten

Organiseren op basis van waarden en het bijpassende leiderschap vraagt ook om andere of aangepaste instrumenten en beoordelingsmethodieken, waarbij kwaliteit en niet kwantiteit de leidraad is. Hiervoor zijn, in relatie tot leiderschap, drie uitgangspunten relevant voor het beoordelen en het denken en doen in rollen:

1. Wat voegt de leider toe aan de ontwikkeling van collega’s?
2. Wat is de toegevoegde waarde van de leider in relatie tot de rendabele levering van het eindproduct aan de klant?
3. In hoeverre levert de leider een bijdrage aan de collectieve waarden die de organisatie voorstaat?

Dit zijn drie basisvragen die relevant zijn voor het functioneren in de rol als leider en waarmee invulling kan worden gegeven aan waardecreatie voor mens en organisatie. En de beoordeling hiervan kan op basis van kwalitatieve vragen aan betrokkenen plaatsvinden, waarbij het uiteindelijk niet gaat om veroordelen maar om het leren van fouten.

Fouten zijn vaak de beste leermeester. – James Anthony Froude