Wat is de relatie tussen talent en andere manieren van organiseren? En waarom zou HRM geen onderdeel uit kunnen maken van de flexibele schil? Lees de blog over jobhoppen, talent en vloeibaar organiseren.

Ik heb er al geregeld over geschreven. De inflexibele structuren binnen veel organisaties, in combinatie met een cultuur van command & control, zorgen voor het belemmeren van talentontwikkeling en het goed invullen van de klantvraag. Het gaat dan om organisaties met een veelal interne focus, waarbij de aansturing is opgebouwd op basis van de befaamde hark. De organisaties waar veel managers rondlopen die controleren om het controleren en niet uitgaan van vertrouwen. En dit alles in stenen of glazen blokkendozen die zich bevinden langs snelwegen of op afgelegen industrieterreinen.

Op zich allemaal logisch gezien het heden en verleden, maar niet als je kijkt naar de toekomst. De toekomst, dat is waar het om gaat en daarom gewoon even wat gedachten en dromen die ik wil delen.

Jobhoppen

Klanten die producten en diensten vergelijken gaan meer en meer hoppen tussen leveranciers. Dit geldt ook voor werknemers die kortdurend boeien en uitdaging belangrijker vinden dan langdurig binden en werken binnen hele strakke kaders. Kortom, jobhoppen in optima forma met een leger aan ZZP’ers die hun talenten willen benutten. Gewoon dingen doen waar zij echt goed in zijn in een flexibele omgeving. In de toekomst gaat ‘maximale vrijheid in keuze’ voor werknemers en klanten de gewoonste zaak van de wereld worden. Dit alles met behulp van superieure technische systemen om de continue verandering die gaande is te ondersteunen en tevens om onderling en met organisaties te connecten.

Het belang van de Human factor

Talent van werknemers oftewel de Human factor blijft bij dit alles een belangrijke rol spelen. Talent als bindmiddel tussen organisaties en klanten, dat kortdurend en gerelateerd aan de klantvraag of andere business-issues wordt ingezet. Gevolg van dit alles is dat organisaties doorlopend moeten meeveranderen, want de klantvraag is leidend voor de inzet van de kwalitatieve en kwantitatieve flexibele schil. Dus het einde van de starre structuren en harken, die zich nu nog in blokkendozen bevinden komt in zicht. Organisaties die vergelijkbaar zijn met water! Continue veranderend van vorm en grootte waardoor beter kan worden ingespeeld op de bewegingen in de markt.

HRM als onderdeel van de flexibele schil

De vloeibare organisatievorm die ik dan voor mij zie is plat, heeft een kern met een beperkt aantal ‘vaste’ werknemers op strategische posities en een talentmanager die vraag en aanbod tussen de business en het externe talent coördineert. Leiderschap is hier dienend, niet gerelateerd aan functies en er wordt gedacht in rollen in plaats van functieomschrijvingen. Afdelingen als bijvoorbeeld HRM en Marketing bestaan niet meer binnen deze organisaties en de benodigde expertise op dit gebied wordt als onderdeel van de flexibele schil ingevlogen.

Traditionele organisatiestructuren verdwijnen

Werknemers die hun talenten willen aanbieden aan deze organisaties etaleren zichzelf op daarvoor opgerichte digitale talentplatforms, die tevens de selectie ondersteunen. Let wel! Selectie van twee kanten want de werknemers selecteren ook. Zij willen hun talenten namelijk inzetten bij organisaties die het beste aansluit bij de eigen ‘ik’. Gevolg is dat uitzendorganisaties in de huidige vorm verdwijnen. Dit komt doordat de ondernemende werknemers de eigen verdiensten in de hand willen houden en zichzelf middels een talentplatform kunnen aanbieden. Daar komt nog bij dat organisaties de hoge kosten, die nu nog gepaard gaan met de inhuur van werknemers, willen en moeten verlagen om concurrerend te blijven en door deze beweging ook kunnen besparen op huisvestingskosten. Dit laatste voor zover huisvesting in de huidige vorm nog nodig is in de toekomst! Na het realiseren van de connectie tussen werknemers en de vragende organisatie wordt feitelijk het specifieke talent gekoppeld aan de klantvraag. Wanneer de taak is volbracht gaat ieder weer zijn eigen weg.

Globaal denken

En waarom zouden wij dit alleen lokaal organiseren en blijven denken in de beperking van landsgrenzen, taalbarrières en cultuurverschillen? Digitaal is bijna niets meer onmogelijk en diensten die geen fysieke aanwezigheid vragen kunnen ook door mensen aan de andere kant van de wereld worden ingevuld. Lynda Gratton schetst in haar boek ‘De werkrevolutie’ een aantal mogelijkheden en deze gaan nu nog ieder voorstellingsvermogen te boven! Maar denk eens terug. Vijftien jaar geleden had nog niemand van Facebook gehoord en het idee dat nu feitelijk meer dan 1 miljard mensen met elkaar verbonden zijn werd afgedaan als een luchtkasteel.

De verandering gaat dus sneller dan wij denken en ons voor kunnen stellen. Door verdere digitalisering en ontsluiting van kennis kunnen mensen all over the world zich ontwikkelen en hun talenten delen. Waarom zou iemand uit Zambia of de Filippijnen met haar of zijn specifieke talenten niet ingezet kunnen worden voor een vraagstuk van een organisatie in West-Europa. Dit alles met het gevolg dat grenzen verdwijnen en inkomsten globaal beter worden verdeeld wat zorgt voor extra impulsen voor lokale nu nog minder ontwikkelde economieën. Waarom niet? Klanten, organisaties en werknemers hebben hier baat bij!

De toekomst is dichtbij

Natuurlijk, het is slechts een droom en er zijn nog veel beren op de weg. Maar toch, waarom zou het niet kunnen? De toekomst is dichterbij dan wij denken. Het is allemaal niet nieuw en een kwestie van doen. De tijd is gekomen om het wereldwijde potentieel te ontsluiten en welvaart te verdelen!

*Deze blog is eerder gepubliceerd op het platform ZiPconomy