Veel organisaties zijn grieperig door een talenttekort! Lees over de vijf fasen van het behandelplan talent, de ontmanteling van het traditionele HRM en vitale klantgerichte organisaties.

Op het moment dat ik dit schrijf wordt het buiten weer kouder. De winter is aantocht en vaak komt dan het fenomeen ‘griepgolf’ om de hoek kijken. Er zijn overigens mensen die hier totaal geen last van hebben, waarbij de vitaliteit voortkomt uit het goed zorgen voor het eigen lichaam. Dit door onder meer voldoende inname van vitamines. Toch worden ondanks diverse preventieve maatregelen complete bevolkingsgroepen snotterig, koortsig en krijgen zij te maken met alle randverschijnselen, waarbij oudere mensen voor dit alles nog vatbaarder zijn. Het gevolg is dat bij de ene persoon het lamlendige gevoel binnen een dag tot twee dagen weg is en de ander langdurig kwakkelt tot het voorjaar of soms nog langer. Voor sommigen (nog) onder ons heeft dit zelfs ernstigere gevolgen doordat er totaal geen weerstand meer is. Wanneer het allemaal wat langer duurt, volgt de gang naar de dokter met daarna een paardenmiddel en een behandelplan.

Organisatiegriep door ‘Talenttekort’

Eigenlijk zijn organisaties niet anders dan mensen en is er weinig verschil in de symptomen. Wat in deze periode van economische en ook politieke onzekerheid naar voren komt, is dat ‘organisatiegriep’ een veel voorkomend verschijnsel is. Frisse ideeën, positieve gedachten en innovaties worden dan vervangen door depressief en apathisch gedrag waarbij, door een koortsig beeld met betrekking tot de toekomst, te vaak de verkeerde (financiële) initiatieven worden opgestart. Geklaag en gekreun in alle geledingen van organisaties is daardoor geregeld merkbaar, waarbij dit helemaal van toepassing is voor de oudere traditionele bureaucratieën. Deze organisaties hebben namelijk de voorkeur om in gedachten en handelswijzen te blijven hangen in de zogenaamde successen uit het stoffige verleden. En de klanten? Die hebben hier last van en rennen wanneer mogelijk naar de concurrentie die het net even iets beter doet!

En de oorzaak van al deze symptomen? Die is in veel gevallen vrij eenvoudig herkenbaar. Er is namelijk vaak sprake van een (aankomend) vitaminetekort ofwel talenttekort in alle geledingen van organisaties. Dit wil overigens niet zeggen dat er een tekort is aan daadwerkelijk potentieel, maar wel dat het aanwezige talent onvoldoende ruimte heeft gekregen om zichtbaar te worden en waarde te creëren voor organisatie, klanten en zichzelf. Het wordt dus tijd om het ‘Behandelplan Talent’ in te zetten.

Het ‘Behandelplan Talent’ om te komen tot vitale organisaties

Dat het benutten van talent een oplossing is voor economische groeit en het realiseren van de benodigde toekomstgerichte verandering is voor velen duidelijk! Sterker nog, organisaties die hier niet mee aan de slag gaan missen de boot en zijn in het meeste negatieve geval ten dode opgeschreven of wachten een langdurig en uitzichtloos ziekbed. Dit alles vraagt om een verandering van mindset en de durf om een koerswijziging in te zetten. Op een gegeven moment valt niet nog meer in kosten te snijden zonder dat dit ten koste gaat van de klant en de sfeer in de organisatie, hebben extra controles geen zin meer om de gewenste foutloosheid te bereiken met als gevolg een angstcultuur en heeft het gebrek aan ruimte voor het ontplooien van talent een desastreus effect op het innovatieve- en verandervermogen. Investeren in talent en dit proces faciliteren is de benodigde tegengestelde beweging en het medicijn om te komen tot herstel.

Onderstaand daarom een concept op hoofdlijn, onder de noemer ‘Behandelplan Talent’. Natuurlijk, het is een concept dat nog lang niet volmaakt en volledig is, maar wel bruikbaar is als handvat om de benodigde verandering in gang te zetten. Uiteraard zijn meer behandeltips, om in co-creatie te komen tot een nog passender behandelplan, meer dan welkom.

Het behandelplan Talent

Fase 1: De eisen voor de juiste behandelaar

Wie is de behandelaar?

Wat gebeurt er te vaak wanneer het gaat over talent- ontwikkeling en het vormgeven hiervan binnen organisaties? Praatgroepjes worden geformeerd en deze zijn doorgaans overbevolkt door HRM en managers uit het middenkader. HRM wil graag de kar trekken en de veel overbelaste en/of machtsbeluste managers vinden dit wel goed omdat zij, wanneer nodig, toch aan de noodrem kunnen trekken en dus controle kunnen uitoefenen. Daarnaast zijn de lijntjes van deze politiek bekwame managers met de besluitvormende directie vaak beter dan die van de gemiddelde HRM-professional.

Voorgaande heeft tot gevolg dat ideeën, wanneer deze onverhoopt langs de door managers opgeworpen muurtjes of zeg maar Chinese Muren komen, in de besluitvorming-stadia alsnog op een veto kunnen rekenen van de directie. Denk hierbij aan bekende argumenten zoals; ‘Geen budget om hier geld aan uit te geven‘, ‘We hebben wel iets anders te doen‘, ‘Dit is niet onze corebusiness en daarnaast hebben wij hier toch al ergens een paragraaf over opgenomen in het strategisch plan‘ en ‘De toekomst is niet belangrijk, het gaat om het Nu‘. En als al deze besluitvorming-stadia uiteindelijk toch allemaal met succes zijn gepasseerd dan worden de plannen door slechte communicatie, onbegrijpelijke uitgangspunten, beperkte kennis van de operatie en een hoog over de schutting gehalte vaker niet dan wel geadopteerd door de gewenste afnemer, namelijk de werknemer! Een mission impossible is het gevolg!

Kortom, het moet anders! Verandering qua mindset dient gedragen te worden door voldoende en vooral de juiste mensen. Als je organisatie-breed ’talent’ ziet als medicijn voor herstel dan is het van belang dat de eindverantwoordelijken vanuit directies en een representatieve afvaardiging uit alle geledingen van organisaties samen de kar gaan trekken. De (financiële) besluitvormers weten namelijk te vaak niet wat er daadwerkelijk speelt op de vloer en het is daarom allereerst noodzaak verbinding te creëren met het deel van de organisatie waar daad- werkelijk contact is met de klant en het geld wordt verdiend. Hierdoor wordt inzicht verkregen en de noodzaak zichtbaar gemaakt om over te gaan tot investeringen in tijd, geld of inspanningen, in relatie tot talentontwikkeling.

Veel managers uit het eerder genoemde middenkader zijn, gezien de vooroordelen en motivatie, zeker in het beginstadium van dit behandelplan niet van toegevoegde waarde in de rol van ‘behandelaar’. Er dient dus vooraf goed te worden gekeken naar de intenties van managers die wel willen meedenken en doen. Hier begint feitelijk een vorm van recruitment een rol te spelen met als doel de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plaats. De rol van HRM als ‘behandelaar’ is in deze een faciliterende rol aan het geheel en zeker geen sturende rol. Daarnaast is het van belang dat de HRM-professional niet op de zogenaamde expertise-troon gaat zitten, waarmee te vaak irritatie wordt opgeroepen. Dit aangezien de werkelijkheid veelal anders is dan wat wordt gedacht door HRM, wanneer het gaat over het ontwikkelen van het menselijk potentieel binnen organisaties.

De randvoorwaarden voor functioneren

Bij het samenstellen van de groep ‘behandelaars’ is eenheidsworst qua samenstelling en hiërarchisch denken uit den boze. Ga uit van diversiteit in denken en doen en koester andersdenkenden. Realiseer en steun als directie daarnaast de juiste randvoorwaarden qua tijdbesteding, technologische ondersteuning en vooral de ruimte om te denken en experimenteren. De rol van de betrokken directieleden is van essentieel belang en zij dienen de rug recht te houden en dekking te geven, ook wanneer de onontkoombare weerstand volgt uit de middenlagen van de organisatie. Zorg tevens voor een overlegstructuur met een verfrissende insteek in combinatie met Het Nieuwe Werken en vergader niet om te vergaderen. En maak waar nodig gebruik van verschillende externe onafhankelijke experts die deelprocessen of het totale proces positief kunnen faciliteren. Waak er echter voor dit te doen als signaalpolitiek om de schone schijn op te houden want dit wordt snel genoeg doorzien waardoor het draagvlak voor verandering afneemt.

Het opschuivende eindpunt

Uitgangspunt is dat dit alles geen project is met een begin en een einddoel maar een doorlopend programma. Talentontwikkeling, in relatie tot organisatieverandering, heeft geen eindpunt en vraagt om een mindset-verandering. Het leerproces is oneindig aangezien de wereld buiten organisaties continue in beweging is en invloed heeft op alles wat daarbinnen gebeurt. Omdat het een leerproces is het onvermijdelijk dat er fouten gemaakt worden, waardoor einddoelen van eventuele deelprojecten niet (tijdig) worden gehaald. Dit hoort echter bij leren en ontwikkelen en in dat opzicht bestaat de ideale foutloze wereld niet. Accepteren van afwijkingen van de gewenste uitkomst, die controleerbaar, beïnvloedbaar en structureer- baar is, is onderdeel van de benodigde verandering. De wereld is niet meer voorspelbaar en dit vraagt om aanpassingsvermogen! Het punt is dat juist de besluitvormers hier vaak niet goed mee om kunnen gaan, in tegenstelling tot de gangbare gedachte dat verandering lastig is voor het overgrote deel van de werknemerspopulatie. Kortom, de wil en het vermogen om te veranderen in de top is vaak de grootste belemmering!

Contactmomenten

Start vanaf het begin organisatie-breed met helder communiceren en doe dit op vaste momenten door bijeenkomsten, intranet, etc. Blijf hierbij als directie en management waar mogelijk op de achtergrond en laat het podium aan anderen. ‘Dienen’ is in dat opzicht een kunst op zich. De inhoud van de communicatie heeft betrekking op: Waarom doen wij dit als organisatie; wanneer doen wij wat; hoe gaan wij het doen; wie gaat het doen; wat mogen jullie van ons verwachten en vice versa; et cetera. Communicatie is tweerichtingsverkeer. Vraag dus om input van en feedback aan alle geledingen en laat dit geen papieren tijger zijn. Dit laatste is bij verandertrajecten nog te vaak het geval, waardoor de kans van slagen uiteindelijk tot nihil wordt gereduceerd.

Fase 2: Diagnosefase

Informeer (bij) de klant

De diagnosefase start bij het vragen aan de klant om input. Waarom? De klant is namelijk degene waar organisaties het uiteindelijk voor doen! Zonder klant geen bestaansrecht alleen vergeten besluitvormers dit nog weleens! Denk bij het verkrijgen van input aan vragen als; ‘Waar hebben de klanten nu mee te maken in relatie tot de organisatie?’, ‘Welke ontwikkelingen voorzien de klanten voor zichzelf maar ook in het algemeen met betrekking tot de toekomst?’, ‘Wat zijn volgens hen de benodigde talenten om te komen tot een goede relatie tussen klant en organisatie?’. En de wijze waarop dit kan worden uitgevoerd is door het faciliteren van bijvoorbeeld klanttafels, persoonlijke 1-1 gesprekken, social media en natuurlijk enquêtes maar dan zeker niet met de standaard ellenlange vragenlijsten met 40 slaapverwekkende vragen. Dit is voor de gemiddelde klant geen uitdaging om mee te werken!

Informeer de klanten over de beweegredenen van de organisatie met betrekking tot de in te zetten verandering. Dit kweekt goodwill en is, wanneer goed uitgevoerd, van belang voor het verkrijgen van extra ogen en oren in de buitenwereld. Gebruik naast deze informatie ook marktinformatie van marketingafdelingen of specifieke bureaus en beelden van trendwatchers met als doel volledig beeld te krijgen van de ontwikkelingen in de buitenwereld.

Inventariseer organisatiebreed de bottlenecks

Vaak is de werkelijkheid iets anders dan gedacht door besluitvormers, HRM en managers! Zeggen dat er geen sprake is van een onderstroom staat gelijk aan jezelf voor de gek houden. De vragen die in ieder geval gesteld moeten worden zijn; ‘Wat is nu echt het gevoel en de ervaring van werknemers binnen de organisatie wanneer het gaat om talentontwikkeling?’ en ‘Wat is hiervan de impact op de relatie met de klant en de buitenwereld?‘. Stel de vragen niet met ellenlange vragenlijsten en maak gebruik van een combinatie van (interne) social media, rondetafelgesprekken, bijeenkomsten met stemkastjes, korte gerichte enquêtes, et cetera. Organisaties zijn qua generaties werknemers veelal divers samengesteld en om de juiste informatie te achterhalen is een diverse benadering noodzakelijk.

Leer van anderen

Waarom zelf voor de zoveelste keer het wiel uitvinden! Kijk eens bij andere organisaties in de keuken en zeker niet alleen bij de best practice. Denk organisatie- en branche overschrijdend en in termen als co-creatie en samenwerking. Dit met het doel van elkaars successen maar ook fouten te leren en niet klakkeloos te kopiëren. Talentontwikkeling en de afstemming op potentiële klantgroepen is maatwerk op organisatie, afdeling- en zelfs individueel niveau en geen standaard verhaal dat even snel kan worden ingepast.

Waar zitten de gaps in de huidige strategie ten opzichte van de werkelijkheid?

Oké, alles is aanwezig! Nu is het een kwestie van het samenvoegen van de verzamelde informatie. Leg de verzamelde gegevens naast de aanwezige visie en strategie en breng de gaps in beeld. En verbaas je niet want de gaps zijn vaak groter dan gedacht en op diverse gebieden onverwacht en vooral confronterend. Maak hierbij gebruik van moderne technieken en ook van tools als mindmappen, brownpapersessies, etc.

Verifieer daarna het organisatie brede beeld en vraag om feedback. Check op hoofdlijn de uitkomsten bij klanten via een random selectie en dus niet alleen bij de favoriete en invloedrijke klanten. Niets is namelijk makkelijker dan het verkrijgen van vaak voorspelbare informatie die wordt opgevraagd bij de huidige topklanten. Het is veel interessanter dit voor te leggen aan de klanten die (nog) geen top-klant zijn of zelfs ex-klant. Het laatste is te vaak een niet gebruikte informatiebron. Deze klanten zijn veelal niet voor niets naar een andere organisatie overgestapt en kunnen een vaak niet gewenst maar wel waardevol beeld geven. Overigens is dit natuurlijk ook van toepassing voor ex-werknemers, wat gelijk het belang aangeeft van goed gevoerde exitgesprekken, zoals ook beschreven in het artikel Het exitgesprek als katalysator voor employer branding.

Fase 3: Het behandelplan

Ontwikkel een strategie en een Visie op Talent

De diagnose is gesteld en de relevante informatie is aanwezig. Het gaat dus tijd worden om de ‘Visie op talent’ te ontwikkelen of te herijken en deze in te passen als onderdeel van de overall visie van de organisatie. Een visie hoeft overigens geen wollig en langdradig verhaal te zijn. Waar het wel om gaat is dat de relatie tussen het menselijk potentieel in organisaties en de klant de basis vormen voor het succes en dat dit verwerkt is in de visie en de daaruit voortvloeiende strategie. De klant wordt in dit soort stukken over het algemeen nog wel genoemd maar het menselijk potentieel hobbelt hier vaak ergens ver achteraan. Beide onderwerpen zouden dus in woord en daad bovenaan moeten staan als uitgangspunt voor de toekomst van de organisatie. Daarnaast is het zaak de visie organisatie breed te toetsen en waar nodig aan te passen. Het komt nog steeds voor dat het overgrote deel van de bevolking van organisaties geen enkel idee heeft van de ontwikkelde visie en missie. Gevolg is dat de ‘zin’ van visie beperkt blijft tot de ivoren toren en de ‘onzin’ gespreksonderwerp is in de rest van de organisatie.

De drie scenario’s

Financiële resultaten zijn niet meer en niets minder dan de gevolgen van een goede of slechte relatie tussen het talent binnen organisaties en de klant in de externe omgeving. Ga bij het verder uitwerken van het ‘Behandelplan Talent’ daarom uit van drie investeringsscenario’s met eerder genoemde als uitgangspunt en maak een keuze. Hierbij is de vulling van de portemonnee per organisatie natuurlijk verschillend en relevant. Houd wel in het achterhoofd dat investeren in talent, zoals ook blijkt uit de diverse onderzoeksrapporten, altijd een rendabele investering is.

1. Er is geen geld. Dit maakt de speelruimte enerzijds kleiner maar geeft aan de andere kant veel ruimte voor de noodzaak van creativiteit. Het is echter wel een spel van trial en error en vraagt om inspanning van alle betrokkenen en vooral commitment van de besluitvormers.
2. Er zijn ‘beperkte’ middelen beschikbaar. Voorgaande blijft in stand alleen wordt het nu makkelijker om indien nodig voor bepaalde zaken externe expertise binnen te halen. Het is wel een kwestie van gericht inzetten en duidelijk prioriteren.
3. Er zijn ‘onbeperkte’ middelen beschikbaar. Lijkt ideaal maar is het lang niet altijd. Creativiteit is niet met geld te koop en het risico ligt op de loer dat voor alles externe hulp wordt ingeroepen. Hierdoor zal de betrokkenheid afnemen onder het mom van ‘daar hebben wij toch mensen voor ingehuurd’ en is het pad wederom doodlopend.

Zoek de juiste hulpmiddelen

De wereld van het bedrijfsleven is één grote apotheek en wanneer het gaat om talentontwikkeling zijn er voor organisaties veel hulpmiddelen en ‘medicijnen’ verkrijgbaar tegen hoge of lage kosten. Kijk echter eerst naar de aanwezige kennis en kunde op dit gebied binnen de eigen organisatie. Veel talent en creativiteit is vaak vlak onder de oppervlakte aanwezig alleen is het een kwestie van durven zien, ruimte bieden en andersdenkenden koesteren. Beoordeel daarnaast kritisch ‘wat’ er te koop is in de buitenwereld, want er is op dit gebied sprake van veel kwakzalverij. Voorkom daarnaast de veelgemaakte fout dat hulpmiddelen en instrumenten een doel op zich worden!

Realiseer doorlopend maximale transparantie

Blijf transparant in het ‘wat en waarom’ en laat dit zien. Geef inzicht in successen maar ook in gemaakte fouten. Met betrekking tot dit laatste wordt de kracht van openheid nog wel eens onderschat. Camouflagegedrag en onduidelijkheid zorgen voor onrust, verborgen agenda’s en oppeppende maar vooral bagatelliserende toespraken worden snel doorgeprikt. Niet transparant durven te zijn in dit proces is dodelijk voor de cultuur van vertrouwen. En vertrouwen is de succesfactor die nooit mag ontbreken bij het organisatiebreed en individueel ontwikkelen van talent.

Fase 4: Herstelfase

Herontwerp de structuur

Het ontwikkelen van talent in organisaties vraagt om een verandering van mindset en dit hangt samen met cultuur. Een cultuur waarbinnen ondernemerschap wordt gewaardeerd, het hoofd niet direct wordt afgehakt wanneer deze boven het maaiveld uitkomt en waarbinnen verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie worden gelegd. Kortom, loslaten, ruimte bieden en vertrouwen geven!

Veel organisaties hebben cultuur- verandering op nr. 1 staan als wens om te realiseren. Deze verandering is echter alleen realiseerbaar wanneer ook de organisatiestructuur onderwerp van gesprek is en waar nodig wordt aangepast. Hier zit vaak het probleem. Structuurwijzigingen die in dit kader worden doorgevoerd zijn vaak cosmetisch, worden na de eerste beste tegenslag ongedaan gemaakt of worden door leidinggevenden verkapt naar hun hand gezet zodat er feitelijk geen verandering kan plaatsvinden. Daarnaast roepen structuurwijzigingen vaak weerstand op bij het management en de staf, wat veelal te maken heeft met aantasting van de persoonlijke comfortzone en de dreiging van het verlies van de baan.

Om talent tot bloei te laten komen is herstructurering vaak onontkoombaar. De klantgerichte organisaties van de toekomst, waar talent de ruimte krijgt zijn wendbaar en flexibel, variëren qua kwantitatieve bezetting. Dit vanwege de afhankelijkheid van de markt en de spelende business issues. Deze organisaties halen specifiek talent tijdelijk van buitenaf uit een ruime flexibele schil van freelancers. ‘Waste’ qua managementlagen en vaste staf dient te worden weggesneden om het aanwezige talent ruimte te geven voor ontwikkeling.

Snijden wanneer nodig

Los van het snijden om bureaucratie te voorkomen en klantgerichter te worden is een andere reden om te snijden vaak ook noodzakelijk. Weerstand is goed en kritische andersdenkenden zijn noodzakelijk voor succesvolle organisaties maar langdurige ‘sabotage’ is funest. Dit vraagt om duidelijkheid voor mens, organisatie en uiteindelijk de klant, waar bij de motieven altijd zuiver moeten zijn. Dat betekent dat harde besluiten soms onontkoombaar zijn met als doel dat de organisatie verder kan en de betreffende werknemer, los van functie of verblijfsduur, elders zijn talenten kan inzetten. Hierbij dient hij of zij uiteraard wel maximaal te worden gefaciliteerd in woord en daad. Dit laatste kan ook een prettig neveneffect hebben. Wanneer organisaties dit soort zaken goed regelen levert deze exercitie uiteindelijk een (in)directe positieve bijdrage aan het imago van de organisatie in de arbeidsmarkt maar ook als leverancier van producten en diensten aan klanten. Waarom? Heel simpel, denk alleen al aan het netwerk van de werknemer die vertrekt en het schadelijke effect dat kan worden veroorzaakt door een onzuivere handelswijze.

Begin bij recruitment en social media

Vanuit de herstelfase worden veranderingen intern in gang gezet en dit is een langdurig proces. Niets is namelijk moeilijker dan veranderen en dit heeft specifiek betrekking op de cultuur en de traditionele denk- en doe- patronen. Waar wel snel stappen kunnen worden gezet heeft betrekking op de link tussen de organisatie en de arbeidsmarkt en dan specifiek recruitment en social media. Recruitment is al lang niet meer het domein van de allround HRM-professional en social media. Dit geeft in ieder geval aan dat zeker op dit gebied een structuurwijziging en de ontmanteling van het traditionele HRM noodzakelijk is met als gevolg een transitie naar de gerichte ’tijdelijke’ inzet van specifieke HRM-talenten (lees ook expertise) vanuit een ruime flexibele schil. Deze beweging kan als voorbeeld dienen voor de gehele organisatie waarbij HRM, door zichzelf in een nieuwe en andere vorm uit te vinden, het gewenste voorbeeldgedrag kan vertonen.

Start in ieder geval gelijk met het optuigen van een goed recruitmentproces en in combinatie daarmee met een organisatie brede uitrol van beleid en gebruik van social media, waarbij arbeidsmarktcommunicatie een belangrijke rol speelt. Dit laatste is zeker niet alleen het speeltje van HRM, mede gezien het ontbreken van skills op het gebied van social media bij veel traditioneel geschoolde HRM-professionals. Maak daarom bij dit onderdeel van het veranderingsproces gebruik van externe expertise die beschikbaar is in de markt of nog beter, van specifiek functie-overschrijdend talent dat beschikbaar is in de organisatie. Vooral de nieuwe generatie werknemers weet heel goed wat er op dit gebied nodig en beschikbaar is en dit is prima te combineren met de verder nog aanwezige kennis van de andere generaties binnen de organisatie. In dit opzicht zijn recruitment en social media de levensaders voor organisaties en bij een juiste inzet hiervan kan het nodige frisse bloed met jong, oud en vooral divers talent binnen.

Fase 5: Nacontrole

Consulteer doorlopend

Zoals al eerder aangegeven; Het ‘Behandelplan Talent’ is geen kant-en-klaar programma en feitelijk een kapstok om te komen tot co-creatie! Talentontwikkeling is een onontkoombaar gegeven voor organisaties en dient uiteindelijk door te dringen in het DNA van de totale organisatie. Het gaat nooit meer ophouden en er is geen einddoel, behoudens doorlopende succesvolle verandering voor het realiseren van de match tussen talent en de klant. Uiteindelijk gaat het neerkomen op vertrouwen en talent als bepalende succesfactoren voor organisaties. En het gevolg:

Vitale klantgerichte organisaties barstensvol talent die met vertrouwen de toekomst in kunnen gaan!

Succes met de behandeling!