Waarom leren organisaties en vooral besluitvormers zo weinig van de eigen fouten in tijden van verandering? Lees de blog over ‘weer een veranderprogramma’, talentdenken en collectieve zelfkastijding.

Veranderen is een veel gebruikt woord binnen organisaties en dat is eigenlijk al jaren het geval. Op zich logisch want verandering is de enige constante, waardoor uitspraken volgen zoals;

We moeten als organisatie veranderen om mee te gaan in deze dynamische wereld.

Een andere veel gehoorde uitspraak is:

Je moet jouw gedrag veranderen om effectiever te worden.

De moeite waard om hier wat uitgebreider bij stil te staan.

Collectieve zelfkastijding

Genoemde uitspraken zitten ook opgesloten in de veranderprogramma’s die organisaties met de regelmaat van de klok doorvoeren. Het probleem is alleen dat veel van deze programma’s niet slagen, wat ook wordt weergegeven in een interview van een tijd terug met Anton Cozijnsen in Managementboek Magazine. Een percentage van 70 procent van mislukte verandertrajecten werd genoemd en dan zijn er uit andere onderzoeken nog hogere percentages naar voren gekomen. De vraag die daarom naar boven komt is;

Waarom leren organisaties en vooral besluitvormers niet van de eigen fouten en de fouten die gemaakt zijn door anderen?

Het lijkt er namelijk op dat we collectief te maken hebben met een soort zelfkastijding, waarna de pijn snel wordt verpakt in mooie woorden en wordt uitgestort over medewerkers in organisaties. Daarom onderstaand een beeld dat voor velen niet onbekend zal zijn over ‘hoe het er aan toe gaat bij diverse veranderprogramma’s’.

Het veranderprogramma op hoofdlijn

De top van de organisatie heeft besloten dat een verandering noodzakelijk is. Dit door bijvoorbeeld veranderende wet- en regelgeving; druk van aandeelhouders; de wens om te komen tot kostenreductie in plaats van investeringen om de omzet te verhogen; omdat de concurrent het ook doet en dit vernomen is tijdens een netwerkborrel; of om een modieus signaal af te geven richting de werkvloer. Na het slaan van de piketpalen over het doel volgt vaak het invliegen van allerlei deskundigen. Hierbij komt het nog wel eens voor dat gekozen wordt voor een deskundigen die op dat moment een hoge aaibaarheidsfactor hebben in de markt, in plaats van dat gekeken wordt naar het doel en de benodigde kwaliteit. Wat daarna volgt wordt hieronder op hoofdlijn weergegeven:

1. De top van het bedrijf zit vaak en lang in vergadering met de deskundigen en een groep die de kar moet trekken wordt geformeerd. Hierna volgen de gesprekken met de betrokken leidinggevenden en stafafdelingen. Zij worden ingelicht over het e.e.a. en de leidinggevenden krijgen daarnaast vaak nog even snel te horen dat er ook een leiderschapsprogramma volgt. Dit met als onderwerpen: Vernieuwend leiderschap; Hoe om te gaan met verandering; En natuurlijk hoe we alle neuzen dezelfde kant op krijgen. Een uitspraak zoals “Wij moeten als management eenheid uitdragen want …..et cetera.” wordt daarbij veel gebruikt.
2. Intern worden er statistische gegevens opgehaald, waarna met mooie softwareprogramma’s in kaart wordt gebracht wat er allemaal niet goed gaat en in nette bewoordingen ‘wat beter kan’. Dit met als ‘logisch evolg’ dat uit de grafieken naar voren komt dat er een enorme uitdaging ligt, wat overigens de jaren daarvoor ook al het geval was.
3. Daarna volgt de bedrijfsbrede top-down communicatie via intranet en de onvermijdelijke bijeenkomst met al het personeel, dat vaak naar het plafond starend, van het de baas der bazen te horen krijgt dat het 3e of 4e verandertraject in 10 jaar op stapel staat. Hierbij zijn nog net niet de tekstballonnetjes met “Het gaat weer beginnen en er zal wederom geen gebruik worden gemaakt van onze kennis en ervaring” boven de hoofden zichtbaar.
4. Uiteindelijk volgen er allerlei workshops, procesveranderingen en train-de-trainer-sessies, waarbij bij het laatste diverse leidinggevenden door een gebrek aan tijd, interesse en skills vertrouwde werknemers afvaardigen, die dit namens hen moeten gaan begeleiden. De aangewezen werknemers zijn overigens maar al te vaak degenen die binnen de comfortzone van de betrokken leidinggevende passen, want dit zorgt namelijk voor de minste persoonlijke risico.
5. Tijdens het transformatieproces volgen wederom veel en vooral langdurige vergaderingen over de tussentijdse checks van de voortgang op basis van cijfers en niet de menselijke input. Hierbij wordt weerstand vanuit de operatie gebagatelliseerd en harde interventies om de onderstroom binnen het management te tackelen, die zorgen voor schade aan de transformatie proces, worden niet uitgevoerd. Dit laatste heeft vaak te maken met het politieke spel en natuurlijk ook de comfortzone van de top, waarbij schijnbaar resultaten uit het verleden wel een garantie bieden voor de toekomst. Ook het leiderschapsprogramma biedt hier geen soelaas en hoewel naar buiten toe de neuzen dezelfde kant op staan is de realiteit vaak anders. Het is net als met los zand, uiteindelijk glipt het door de vingers weg.
6. Nadat alle workshops zijn doorlopen, proceswijzigingen zijn doorgevoerd en de benodigde verbeterpercentages zijn gehaald kloppen de besluitvormers en de deskundigen zich gezamenlijk op de borst. Na het achterlaten van tips en instructies over de borging van de verandering volgt het vertrek met de belofte van nazorg, wat waarschijnlijk zal uitmonden in een nieuw veranderprogramma over een jaar of drie.

Zie hier op hoofdlijn de ingrediënten van een mislukking die al bij voorbaat vaststaat. Nu zal dit gelukkig niet binnen alle organisaties op deze manier plaatsvinden, zijn er absoluut ook deskundigen die toegevoegde waarde bieden en natuurlijk zijn de omstandigheden en details verschillend, maar toch… Het is een blik uit de praktijk die voor velen waarschijnlijk niet onbekend zal zijn. Het is dan ook niet vreemd dat, gezien dit soort praktijken en de continue herhaling hiervan, uit Amerikaans onderzoek van enige tijd terug, blijkt dat het vertrouwen van medewerkers in het topmanagement met eerder afneemt dan toeneemt (In dit specifieke onderzoek 76% daling). Bij dit laatste moeten we maar positief denken en er vanuit gaan dat voor dit onderzoek 100% van de medewerkers vertrouwen had in het management!

Hoe dan wel?

Los van allerhande instrumenten, literatuur en waardevolle inzichten van experts, zoals Cozijnsen, gaat het bij verandering vooral om het gebruiken van gezond verstand. Onderstaand een aantal suggesties:

1. Het gaat allereerst om de klant! Dit wordt wel veel gezegd, maar in praktijk gebeurd hier weinig mee. Gebruik dus de inzichten van (ex- en potentiële) klanten voor verandering en doe dit niet enkel aan de hand van statische gegevens en ellenlange vragenlijsten via de mail. Denk eerder aan paneldiscussies, 1-op-1 gesprekken maar ook in begrippen als co-creatie van het transformatieproces met de klant. Creëer binding en betrokkenheid vanuit een gezamenlijk belang!
2. Het gaat niet om de eer en glorie van de besluitvormers. Zij zijn niet degenen die zorgen voor de profits. Dit wordt gedaan door mensen uit de operatie en zij weten veelal precies wat er speelt in de organisatie en vooral in de markt. Dit in tegenstelling tot staf en veel besluitvormers. Stel dus reële doelen en doe dit mede aan de hand van daadwerkelijk input van werknemers en dus niet weer die vermaledijde vragenlijsten.
3. Veranderen doet pijn en leren helemaal. Leren van fouten is een onderdeel van ontwikkeling. Accepteer dit als vast gegeven voor toekomstige trajecten!
4. Voor veel veranderingen, klein of groot, zijn geen externe consultants nodig. Talent is er binnen organisaties veelal voldoende voorhanden, waarbij ook moet worden gedacht buiten de functieprofielen en structuren en de durf om het onbekende de ruimte te geven. Maak hier gebruik van. Het is slechts een kwestie van het talent benutten!
5. Communicatie is feitelijk heel eenvoudig. Het gaat er om dat “je zegt wat je doet” en “doet wat je zegt”. Werknemers in alle geledingen willen duidelijkheid en weten wat voor de organisatie en vooral voor hen de profits zijn van verandering. Wanneer hier niets mee wordt gedaan zal geen enkele verandering succesvol zijn.

Talentdenken als eerstvolgende veranderprogramma

En als we het dan toch over veranderen hebben. Volgens mij begint begint succesvol veranderen door het optimaal ontwikkelen en benutten van talent in organisaties en dus niet pushen om gedrag te veranderen omdat dit nou eenmaal past bij een functie. Talentmanagement staat al jaren bij veel besluitvormers en HRM bovenaan de to-do-list, alleen het punt is dat dit daar blijft staan en er niet veel verandert. Als het aanwezige talent niet op de juiste plaats en het juiste moment wordt benut dan zal geen enkel veranderingsprogramma kans van slagen hebben en zal ook geen cultuur van vertrouwen ontstaan. Kortom, reden temeer om hier als eerste mee aan de slag te gaan! Talent-denken en talent-doen dient door te dringen tot de in de haarvaten van organisaties en dit is programma zonder einde!