Wat is de rol van coaching binnen nieuwe organisatievormen? Lees over ouderwetse patronen die nog steeds gangbaar zijn, vloeibaar organiseren en de vragenlijst voor de coaches van de toekomst.

Koud en dik ijs

Veel bedrijven zijn nog steeds georganiseerd als koud en dik ijs. Inflexibel en onveranderbaar wanneer het gaat over de structuur met daarbij een diep ingeslepen command & control cultuur, die voor medewerkers aanvoelt als een ijzige poolwind. Investeringen in persoonlijke groei en daarmee ook externe coaching gaat binnen deze organisaties vaak gepaard met allerlei stroperige regels en procedures. Als het daarnaast nog eens tegenzit, gaat het via diverse lagen besluitvormers voor de uiteindelijke goedkeuring. Dik ijs heeft als eigenschap dat het moeilijk afbreekbaar is, wat ook geldt voor ouderwetse patronen op het gebied van organiseren. Echter, door diverse omstandigheden is het ijs langzaam aan het smelten. Dit even over het ‘verleden’ en het ‘nu’.

De overgang van vast naar vloeibaar

Wanneer je kijkt naar de toekomst, dan zie je een verandering van organisatievormen ten opzichte van het heden. Het organisatie-ijs smelt door de economische zon die langzaam maar zeker is gaan schijnen en ook door de instroom van medewerkers van de generaties Y & Z, die fungeren als aanjager van de noodzakelijke organisatieverandering (Lee et al, 2014). En zoals smeltend ijs transformeert in water en dus vloeibaar wordt, geldt dit ook voor organisaties. Vloeibarisering van organisaties is een afgeleide van de door de Poolse-Britse filosoof en socioloog Zygmunt Bauman beschreven vloeibare samenleving, waarin een belangrijk gegeven is dat relaties steeds vluchtiger worden (Bauman, 2005).

Barbapappa

Vloeibarisering in deze context houdt in dat organisaties zichzelf doorlopend moeten aanpassen aan de bewegingen in de samenleving en de markt. Deze transformatie begint met het ontmantelen van prehistorische command & control culturen en structuren, waardoor ruimte wordt gegeven voor meer zelfsturing binnen kleine teams in wisselende samenstelling. Denk voor de beeldvorming aan organisatievormen zonder allerlei belemmerende managementlagen, die er uit zien als zwermen vogels of als Barbapappa. Barbapappa kan zich namelijk altijd aanpassen aan de gewenste situatie, hoe oncomfortabel deze ook is. Om te kunnen overleven en niet te vervallen tot een doods en kil monument, zoals ook te lezen is in het artikel ‘De Organisatieles van Alcatraz’ (Lee, 2013), is het dus zaak dat organisaties in de nabije toekomst snel kunnen transformeren van vorm als de situatie daar om vraagt.

Inrichtingsvormen

Bij de inrichting van een mogelijke vloeibare organisatievorm valt te denken aan een beperkte vaste kern en hier omheen een vloeibare laag die continue kan veranderen op het gebied van kwantiteit en kwaliteit, waardoor constant een match mogelijk is tussen de klantvraag en het (tijdelijk) in te zetten talent van ‘medewerkers’. En deze ‘medewerkers’ zijn te vinden op talentplatformen (Gratton, 2011) die worden gevormd op basis van een grote diversiteit aan freelancers. Een andere vloeibare organisatievorm is dynamische samenwerking op basis van klantvragen. Dit in de vorm van projectteams die worden gevormd door zwermen freelancers zonder organisaties, waarna de samenwerking simpelweg eindigt met het beantwoorden van de klantvraag.

De opkomst van de freelancers

De opkomst van vloeibare organisatievormen heeft ook een duidelijke link met de opkomst van freelancers. Ook hier gaan de verhoudingen van vast over naar vloeibaar, specifiek op het gebied van arbeidsrelaties. Immers, de talentenvolle medewerker van nu met een vast dienstverband zal in de toekomst steeds vaker kiezen om aan de slag te gaan als freelancer. Deze freelancers nemen deel aan samenwerkingsverbanden die door technologische ontwikkeling niet gebonden zijn aan grenzen en wanneer het noodzakelijk is snel kunnen wisselen van samenstelling. Om een voorbeeld te geven van de opkomst van de freelancer: Volgens de ramingen zijn er in Groot Brittannië over drie jaar meer freelancers dan ambtenaren (Express.be (red.), 2014).

Een vragenlijst voor de coaches van de toekomst

Het gevolg van dit alles is een verandering, waarbij de verantwoordelijkheid voor persoonlijke ontwikkeling, inclusief coaching en de bijbehorende financiële investeringen, verschuift van organisatie naar freelancer. En deze freelancers hebben er alle belang bij dat zij ook goed worden gecoacht want zonder de juiste vaardigheden en het bijbehorende gedrag komen er geen opdrachten binnen. Dit alles heeft gevolgen voor coaching, waarbij het niet zozeer gaat over de inhoud maar wel over zaken als de contractpartij, de samenwerking, enzovoorts. Om de verbeelding te prikkelen daarom een aantal vragen voor de ongeveer 40.000 coaches die ons land rijk is (Twillert, 2012).

De ondernemer zoekt altijd naar verandering, reageert hierop en buit dit uit als een kans – Peter F. Drucker

• Door de verschuiving van budget van organisatie naar freelancers zal de rol van preferred suppliers afnemen. De freelancer zal nog beter letten op prijs-kwaliteitsverhouding en toegevoegde waarde. Vraag: Hoe ga jij hier als ondernemende coach op inspelen?
• Er komt steeds meer vraag naar specifieke kennis en dat geldt ook voor coaching. Vraag: In hoeverre ben jij als coach al gespecialiseerd en volg je jouw ‘talenten’?
• De beschreven talentplatformen zijn ook te specificeren op bijvoorbeeld het gebied van coaching, waarbij nog meer oriëntatie en transacties op dit gebied zullen geschieden via internet, social media en de opvolgers hiervan. Vraag: In hoeverre raak jij al de juiste (virtuele) snaar bij jouw toekomstige klantengroep van organisaties en freelancers?
• Grenzen vervagen en de klanten van de toekomst werken niet alleen meer in Nederland. eCoaching integreren in de eigen praktijk of je hier in specialiseren kan uitkomst bieden in relatie tot vloeibarisering. Ondertussen komen uit onderzoek van onder andere de Universiteit van Utrecht bemoedigende signalen naar voren inzake de toegevoegde waarde van eCoaching ((Nu.nl (red.), 2012). Vraag: Wat voor ruimte geef jij de technologie in jouw dagelijkse werkpraktijk?

Niet over één nacht ijs gaan

Nu heeft iedere beroepsgroep zijn eigen blinde vlek wanneer het gaat over het eigen doen en laten. Het is daarom van belang goed en gedegen na te denken over de toekomst, waarbij het volgende spreekwoord prima past bij dit soort fasen in de levensreis en uiteraard ook bij de titel van dit hoofdstuk:

Niet over één nacht ijs gaan

Stel jezelf als ‘drukke’ coach daarom NU gewoon eens de volgende vraag: Wanneer heb ik, ondanks de waan van de dag, voor het laatst ‘echt’ tijd gemaakt om na te denken over mijn toekomst als coach?

*Dit is een hoofdstuk uit Het Coachingsalfabet, een uitgifte van De Alfabetboeken, geschreven met Jacco van den Berg, Rijk Binnekamp, Pieter Taffijn en Erwin Damhuis.