Lees over de keuzes om te komen tot duurzame organisatievernieuwing, het fenomeen kopieergedrag en de uitspraak – “De beste manager is de manager die zichzelf overbodig heeft gemaakt!”
Binnen profit en non-profit wordt geregeld gesproken over formaliteiten en gedragsregels onder de noemer organisatiecultuur. Gevoed door cijfers en input van allerlei deskundigen volgen regelmatig beelden en uitgebreide epistels over hoe het allemaal wel zou moeten. Het gevolg is dat eens per zoveel tijd een veranderingsprogramma wordt opgetuigd, waarbij allerlei mooie termen naar voren komen maar het heel vaak gaat over kostenbesparingen. Daarnaast is het ook trendy te starten met een dergelijk programma omdat “anderen dit ook succesvol doen” of dat er sprake is van tijdelijke druk van buitenaf, wat vraagt om de het laten zien van “spierballen en daadkracht”.
Heel leuk, alleen werkt het vaak niet! Verandering is immers een continu gegeven en vraagt niet om tijdelijk kopieergedrag, ad hoc brandjesblussen of snijden zonder goed te kijken naar oorzaak en gevolg. Organisaties die niet op de continue verandering zijn ingericht qua cultuur en structuur lopen dus altijd achter de feiten aan. Kortom, verandering van mindset binnen de traditioneel denkende en handelende organisaties is wenselijk. Om het op gang brengen van deze verandering een handje te helpen daarom hieronder de uitwerking van de vijf keuzes van ‘-EREN’ met per keuze een korte beschrijving Hoe het niet moet en Hoe het wel kan.
Keuze 1: Hallucineren of Filosoferen
Hallucineren in de ivoren toren oftewel ‘waarnemen wat er niet is’ is bij het starten van menig veranderingstraject een regelmatig voorkomend fenomeen. Neem alleen al de vaak gebezigde uitspraak “Onze werknemers willen niet veranderen” of “De mensen op de werkvloer zijn niet klantgericht genoeg”. Veelal zijn dit eenzijdige gedachten door mensen die geen enkele feeling hebben met de werkvloer en die ook door de zogenoemde vaak ingehuurde deskundigen niet met de juiste data worden gevoed. Echter, cijfers die voortkomen uit gelikte spreadsheets zijn nog net niet heilig verklaard en zijn vaak de aanleiding voor het zoveelste verandertraject. Hiermee is het fundament voor duurzame verandering vanaf het begin al poreus.
Filosoferen wordt in de betekenis onder andere gekoppeld aan termen als denken, doordenken, nadenken. Dit is echter niet alleen het exclusieve domein van de mensen die de ivoren toren bevolken. Nee, in alle lagen van organisaties zijn brains en beelden aanwezig over de (toekomstige) mogelijkheden en onmogelijkheden in relatie tot de dagelijkse praktijk. Kortom, daal eens af, doe het samen en leg daarmee een stevig fundament voor een succesvolle verandering.
Keuze 2: Modelleren of Boetseren
De vraag bij het begin van veranderingstrajecten gaat vaak over de formele vormgeving en de marsroute. Veelal volgt een vaststaand stramien, gebaseerd op bestaande modellen en richtlijnen. De bijpassende term is modelleren. Het probleem hierbij is dat het afwijken van de uitgestippelde koers, die veelal gebaseerd is op successen van anderen in binnen of buitenland, niet is toegestaan of sowieso niet past in de fantasie van de besluitvormers of extern ingehuurde deskundigen. Hiermee wordt onvoldoende rekening gehouden met het gegeven van de verschillende en veranderende context per organisatie of zelfs organisatieonderdelen. Het gevolg is dat het aanwezige talent binnen organisaties op het gebied van creativiteit of het innovatief vermogen stikt als gevolg van het knellende korset van top-down opgelegde (gedrags)regels. De fut en lucht gaan op deze manier snel uit de organisatie en dit wordt ten onrechte gezien als weerstand. De beoogde afstemming op de veranderende omgeving is daarmee al bij voorbaat gedoemd te mislukken.
Bij boetseren ligt dit anders. Natuurlijk is er wel een doel maar de marsroute is flexibeler met de mogelijkheid te anticiperen of te manoeuvreren binnen ruime kaders of wanneer dit zorgt voor waardecreatie zelfs buiten de voorgenomen kaders. Hierdoor kan een verandering in het ontwerp makkelijker worden aangebracht, wat passend is bij de behoefte van de uiteindelijke afnemer oftewel de klant. Andersdenken of buiten de hokjes denken is in deze een succesfactor voor verandering in plaats van een bedreiging en begint met het toestaan van vloeibaar denken door anderen maar vooral bij de besluitvormers zelf.
Keuze 3: Instrueren of Communiceren
Te vaak is bij veranderingstrajecten sprake van eenzijdig instrueren. “We moeten….” is zeker geen onbekende en let daarbij vooral op het woord “We”. In gedachten wordt “We” onbewust of bewust door besluitvormers nog wel eens verward met “Jullie”. Kortom, lekker top-down want dan gaat de boel vanzelf marcheren! Helaas, dit werkt niet meer want de mensen die organisaties bevolken zijn aan het veranderen. Mensen zijn geen machines, hebben eigen talenten en geven steeds vaker uiting aan hun eigen ideeën en waarden! Door uit te gaan van instrueren zal het draagvlak voor verandering verder afnemen.
Waar het bij verandering wel om draait is doorlopend communiceren en dit is tweerichtingsverkeer. Dus niet alleen spreken en dictatoriaal opleggen maar vooral luisteren tijdens echte gesprekken. Dit in plaats van het gebruiken van e-mails, intranet, verstikkende protocollen of het organisatienieuwsbulletin als basis voor communicatie. Luisteren naar wat er in de echte realiteit leeft en hier mee aan de slag gaan. Niet de schone schijn van “Ja zeggen en nee doen” en wel leiderschap tonen door niet in de eigen traditionele denkpatronen te blijven hangen! Durf te inspireren en ga samen met mensen de uitdaging aan. Succesvolle verandering begint met communiceren!
Keuze 4: Controleren of Leren
Bij verandertrajecten is veelvuldig sprake van controleren. Worden de tussentijdse doelen gehaald, worden er fouten gemaakt, hoe kunnen we deze uitbannen. De output volgt in cijfers, die worden besproken door het selecte groepje besluitvormers en deskundigen. Boude uitspraken volgen zoals “Ze hebben geen keuze en ze moeten meebewegen” of “Het is niet meer acceptabel dat er fouten worden gemaakt”. Gevolg: extra controles, nog meer druk, weerstand en stress in de tent en ga zo maar even door. Probleem is dat extra controles vaak op korte termijn cijfermatig verlichting geven bij het afleggen van verantwoording aan bijvoorbeeld toezichthouders of als “zogenaamde successen in de organisatiebrede communicatie”. Leuk alleen wordt de oorzaak van de ‘problemen’ niet weggenomen. Dit heeft als consequentie dat wanneer de controles afnemen de hele handel als een plumpudding in elkaar zakt. Daarna is de zoveelste desinvestering een feit en het “zwarte pieten” of “straatje schoonvegen” kan beginnen!
Dames en heren in de ivoren toren: Haal ‘contro’ nu eens weg en ga uit van ‘leren’. In een omgeving waar mensen denken en handelen worden fouten gemaakt en het gaat er daarna om hoe je dit organiseert. Sterker nog, fouten maken is de basis voor innovatie want dan gaat de creatieve mens op zoek naar manieren om het anders te doen. Hier is echter wel ruimte voor nodig, zodat talenten tot bloei kunnen en waarde kunnen creëren. Dus geef ruimte om te leren bij en van verandering! Dit begint met durven loslaten en verder kijken dan de eigen (cijfermatige) comfortzone.
Keuze 5: Fileren of Creëren
Een ander fenomeen! Wanneer er in deze dynamische tijd sprake is van een veranderingsprogramma dan volgt vaak ook de fase van onvakkundig fileren. Organisatieonderdelen worden gesaneerd onder de noemer “toekomstgerichte hervorming”. Ook dit gebeurt veelal op basis van cijfermatige output zonder dat hiermee rekening wordt gehouden met de waarde van het aanwezige menselijke potentieel. Sterker nog, in veel gevallen wordt onvoldoende nagegaan wat dit voor een effect zou hebben op de tevredenheid en loyaliteit van de afnemers van het eindproduct en is sprake van een vernietiging van kapitaal die op diverse fronten zijn weerga niet kent. Een ander punt van aandacht in deze fase is dat door de besluitvormers en hun protegés onvoldoende wordt gekeken naar het eigen functioneren en de toegevoegde waarde die wordt geleverd. En als dit al zo is dan volgt nog te regelmatig een mooie promotie! Natuurlijk is voorgaande niet van toepassing voor de andersdenkenden die zijn gedetecteerd en deze worden ook rücksichtslos op de grote hoop van menselijk afval gegooid. Veel talent wordt op deze wijze verspild en de rotte appels blijven te vaak in de organisatie met daarbij behorende mooie functieomschrijvingen, die als ze er niet zijn snel worden gecreëerd.
Waar het bij verandering om gaat is het creëren van een basis voor duurzame vernieuwing. En hiervoor is het van belang buiten hokjes en functies te denken en te kijken naar de toegevoegde waarde van talent voor klant, (tijdelijke) medewerkers/ZP’ers en organisatie. Natuurlijk heeft dit nog steeds tot gevolg dat er harde beslissingen moeten worden genomen wanneer het gaat om de kwantiteit en kwaliteit maar dan niet alleen voor anderen. Dit laatste geldt helemaal voor de mensen die de managementlagen bevolken. Kijk hierbij naar het eigen functioneren en toon voorbeeldgedrag en leiderschap op basis van het volgende uitgangspunt:
De beste Manager is de manager die zichzelf overbodig heeft gemaakt!
Geef dus bij herorganiseren het juiste voorbeeld en hou een cultuur van het gedogen van rotte appels niet in stand. Herorganiseer met als doel het creëren van waarde voor samenleving, klant, werknemer en organisatie en doe dit niet enkel op basis van cijfertjes.
Dit zijn de vijf keuzes! Veel plezier met de juiste dingen doen in deze dynamische tijd van verandering!
