Wat is de relatie tussen zand en verandertrajecten binnen organisaties? Lees over zand in de ogen strooien, zand in de verandermachine en samen spelen om te komen tot verandering.

“Zand is ongeconsolideerd (los), korrelig materiaal en een van de meest voorkomende natuurlijke stoffen op aarde. Zand bestaat uit zeer kleine stukjes steen, zandkorrels, die in grootte variëren van 63 micrometer tot 2 millimeter.”

Wanneer je op Wikipedia zoekt naar de omschrijving van Zand dan staat het bovenstaande beschreven. Kortom, zand is alom aanwezig, divers qua formaat en heeft ook verschillende variaties. En wanneer het gaat over verandering binnen organisaties dan associeer ik dit op één of andere manier vaak met zand. In deze blog neem ik de lezers, vanuit mijn ervaring als professional die meer dan geregeld te maken heeft met organisatieverandering, daarom met plezier mee in het veranderproces binnen een traditioneel denkende en handelende organisatie. Dit alles uiteraard in relatie tot Zand.

Je kop in het zand steken

Binnen organisatie X is sprake van een interne focus. Dat is prima zou je kunnen denken, zeker wanneer het goed gaat. Dit laatste met als gevolg een halleluja-sfeer in de bestuurskamers, vanuit de gedachte dat het ei van Columbus is gevonden en het succes tot in de eeuwigheid, met af en toe een beetje bijsturing, kan worden gevierd. Het tegendeel is echter waar. Wanneer vergeten wordt buiten de organisatiemuren te kijken en in te spelen op de veranderingen die gaande zijn, dan wordt feitelijk collectief de kop in het zand gestoken. Het gevolg: de overlevingskansen van organisatie X in deze dynamische tijd verminderen in sneltreinvaart.

Zand in de geoliede machine

Oké, het is duidelijk. Het blijkt dat organisatie X er toch niet zo goed voor staat als werd gedacht. Blijkbaar is het verandervermogen toch niet op orde. De geoliede machine, die niet zo heel lang geleden gesmeerd liep, gaat haperen. Er zit zand in. Kortom, verandering is nodig. Focus, lean, klantwaarde, agile, performance-verbetering, scrum, PDCA en allerhande populaire termen komen voorbij tijdens de langdurige overleggen. Het besluit wordt genomen:

We gaan veranderen!

Zand in de ogen strooien

De volgende fase is aangebroken. Het is tijd om een expert op de zaak te zetten. Het liefst één van naam en faam, want daarmee geef je een duidelijk signaal af naar alle geledingen van de organisatie: het is een serieuze zaak! Overleggen met de expert volgen, een stuurgroep wordt opgericht, mensen van de werkvloer wordt gevraagd om vragenlijsten in te vullen, data worden opgehaald en spreadsheets worden met de snelheid van het licht gevuld. Deze laatste in systemen waar bij voorkeur ook nog de verkeerslichtkleuren groen, oranje en rood worden weergegeven. Dit begrijpt immers iedereen. En om de ‘sense of urgency’ nog even extra te benadrukken volgt een kick-off waarbij iedereen uit de organisatie aanwezig moet zijn en de bestuurders het woord nemen om te benadrukken hoe belangrijk verandering is.

Wat tijdens een dergelijke bijeenkomst geregeld gebeurt, is dat de werkelijk intentie niet wordt verteld en verpakking volgt met termen als ‘de klant centraal’, ‘medewerkers in hun kracht zetten’, ‘de wereld verandert en wij veranderen mee’, et cetera. In veel gevallen is de trigger achter de verandergedachte echter de realisatie van kostenbesparingen. Prima, maar vertel dit dan ook en strooi geen zand in de ogen van degenen die uiteindelijk te maken krijgen met de gevolgen van de verandering, namelijk de medewerkers en de klanten.

De hakken in het zand zetten

Het veranderproces is in volle gang en de weerstand is soms zichtbaar, maar in veel gevallen gebeurt dit in de o-zo belangrijke onderstroom. Medewerkers in alle geledingen, inclusief managers, die ja knikken maar nee doen, zetten de hakken in het zand en doen dit op diverse manieren. Sommigen durven hun kop boven het maaiveld uit te steken, maar velen halen hun schouders op en denken ‘ach, in de ivoren toren is weer een iets bedacht. Even bukken en over een paar maanden is alles weer zoals het was’. Anderen saboteren bewust en onbewust het veranderproces omdat dit een aantasting is van de eigen comfortzone. Immers, alles ging toch goed dus waarom zouden we veranderen. Weer anderen doen dit omdat ze zich niet gehoord voelen.

Dit alles heeft te maken met het feit dat nog te veel veranderprocessen top-down worden ontworpen en geïmplementeerd. Daarnaast worden medewerkers geregeld wel op papier, maar in de realiteit niet betrokken bij het vormgeven van het veranderplan en de bijbehorende implementatie. Los hiervan laat de communicatie nogal eens te wensen over en is het delen van successen te vaak een feestje van een selecte groep mensen met de bijbehorende geregisseerde schouderklopjesparade.

Als los zand door de vingers glippen

En dan is de klus geklaard! Uit de spreadsheets blijkt na een paar maanden dat het duidelijk beter gaat in vergelijking met de start van het verandertraject. Dit komt immers naar voren uit de vragenlijsten, die iedereen verplicht is in te vullen. De seinen staan op groen en de organisatie is toekomst-proof. Er is keihard gewerkt en de expert vertrekt. In het begin blijft iedereen scherp, want dit hoort er bij, maar………….. heel langzaam keert het oude gedrag terug en nog geen half jaar later glipt wat denkbeeldig is opgebouwd weg als los zand door de vingers.

De zandbak

Natuurlijk is wat ik hiervoor heb beschreven niet op iedere organisatie van toepassing en er zijn ook organisatie waar het verandertraject goed verloopt. De basis voor hun succes: meer transparantie en betere communicatie, durven leren van fouten, bottom-up als basis voor verandering, co-creëren en klanten laten meedenken en -doen, de tijd nemen want inspelen op verandering en een andere mindset realiseer je niet binnen enkele maanden. En het belangrijkste: zorgen dat ‘plezier’ en ‘samen’ de rode draad zijn in het proces.

En dan de relatie tussen zand en succesvolle organisatieverandering: ik denk bij dit alles aan spelen en de zandbak. Aan de tijd waarin ik zandkastelen bouwde en dit met plezier deed. En natuurlijk ging er ook wel eens iets niet goed, ontstond er soms ruzie en gebruikten wij verkeerde gereedschappen, met als gevolg dat er wel eens iets instortte. Maar daar werd gezamenlijk weer van geleerd en zo volgden de mooiste bouwwerken. Uiteindelijk heeft dit alles mij het volgende inzicht gegeven:

Het spel van succesvol veranderen speel je samen