Talentontwikkeling staat binnen organisaties al jaren in de top van de prioriteitenlijst, maar wanneer wordt hier echt iets mee gedaan? Lees de blog over talentbudget en 4 andere tips om talentontwikkeling te optimaliseren.

Mooie woorden omzetten in daden

Enige tijd terug kwam uit een onderzoeksrapport naar voren dat organisaties het aantrekken en vasthouden van talent belangrijker vinden dan ooit. Niets nieuws onder de zon zou je kunnen zeggen. Het zijn mooie woorden, alleen moet het hier niet bij blijven. In dat opzicht geeft de volgende zin uit Faust van Johan Wolfgang von Goethe aan wat er nu dient te gebeuren:

Woorden thans genoeg gewisseld, laat mij eindelijk daden zien!

Het punt is dat het vaak schort aan het laatste, namelijk daden. Dit wordt binnen organisaties mede veroorzaakt door onnodige discussies over verantwoordelijkheden, budgetten en spraakverwarringen over het begrip ‘ontwikkeling van talent’. Daarom hieronder een aantal beelden uit de praktijk en denkrichtingen voor het optimaliseren van talentontwikkeling binnen organisaties.

Talentontwikkeling gaat verder dan het functieprofiel

Het ontwikkelen van talent gaat verder dan het opleiden van werknemers conform een functieprofiel met bijbehorende competenties. Dit zorgt regelmatig voor verkeerde discussies. Opleiden binnen organisaties is overall gericht op het verkrijgen van kennis, gerelateerd aan de huidige functie. Ontwikkeling is meer overkoepelend en volgens ons gericht op de individuele talenten van alle werknemers met als gevolg vitaliteit en een verbeterde inzetbaarheid. Ontwikkeling is dus de basis voor de lange termijn en opleiden is daar een onderdeel van. Zaken als talentassessments, coaching, intervisie, stages binnen of buiten de organisatie, enzovoort zijn eveneens mogelijkheden voor de ontwikkeling van (latent) talent.”

Verantwoordelijkheid voor talentontwikkeling binnen de organisatie

Binnen organisaties ligt de verantwoordelijkheid voor het opstellen en uitvoeren van beleid op het gebied van talentontwikkeling nog zeer regelmatig bij de afdeling HRM. Toch een vreemde gang van zaken. Talentontwikkeling hangt namelijk grotendeels samen met het geven van aandacht, faciliteiten en ruimte, voortkomende uit de persoonlijke interactie tussen de medewerker en de verantwoordelijk leidinggevende. Hiervan uitgaande kan het toch niet zo zijn dat een stafafdeling verantwoordelijk is voor de resultaten die voortkomen uit deze interactie.

In deze is de rol van HRM puur faciliterend en adviserend naar de business, waarbij de rol van klassieke HRM-adviseur langzaam maar zeker raakt uitgespeeld. Veel taken die in het verleden behoorden tot het takenpakket van een klassieke HRM-adviseur zijn tegenwoordig weggeautomatiseerd of op papier overgedragen aan de businessmanagers. In dit kader wordt de rol van de HRM-adviseur steeds verder uitgehold. Voor specifieke vraagstukken worden specialisten ‘ingevlogen’ en deze beweging zal alleen maar toenemen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan verzuim en re-integratiebegeleiding, recruitment, outsourcing, opleidingen en organiseren van leer-werktrajecten. Waarom dus niet meer de expertise binnenhalen op het gebied van talentmanagement.

Integraal management

De genoemde papieren overdracht van werkzaamheden aan de business is ook duidelijk zichtbaar onder de noemer ‘integraal management’. Dat hier overigens nog onvoldoende uitvoering aan wordt gegeven wordt mede veroorzaakt doordat organisaties geen duidelijke beleidskeuzes maken. De gedachte is namelijk nog steeds dat de ‘manager van nu’ alles moet beheersen, alleen is dit een mission impossible. Organisaties dienen de managers/professionals beter te faciliteren voor het uitvoeren van HRM-taken en dan specifiek voor talentontwikkeling. Hiervoor is het wel van belang dat talentontwikkeling goed wordt verankerd in het strategisch plan van organisaties en niet als afzonderlijk HRM-beleidsstuk wordt geïntroduceerd.

Verantwoordelijkheid voor individuele talentontwikkeling

Op dit moment is een duidelijke tendens zichtbaar dat werknemers meer ruimte krijgen voor invulling en uitvoering van eigen werkzaamheden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan zelfsturing, zelforganisatie, werken op basis van rollen en ga zo maar door. Op zich een logische ontwikkeling die inspeelt op de veranderingen in de wereld om ons heen en ook op de mindset van instromende werknemers van de nieuwe generaties. Op het gebied van talentontwikkeling blijft het echter vaak bij woorden, zoals de veel gebruikte kreet ‘Je bent architect van de eigen loopbaan’. Dit klinkt goed maar dan zou het ook zo moeten zijn dat een werknemer de ruimte, het vertrouwen en het budget krijgt om zelf de instrumentaria te kiezen die passen bij ontwikkeling van de persoonlijke talenten en zover is het nog niet.”

De budgetkwestie

Organisaties beperken budgetten die van belang zijn voor talentontwikkeling. Budgetten die gerelateerd zijn aan talentontwikkeling wordt door veel organisaties dus nog steeds gezien als makkelijk weg te snijden kostenpost terwijl uit diverse onderzoeken naar voren komt dat investeren in talent lonend is. Uitzondering volgens diverse onderzoeken zijn organisaties die meer winst maken en daaropvolgend een hoger opleidingsbudget begroten. Deze organisaties gaan klaarblijkelijk uit van een relatie tussen het opleiden van werknemers en winstgevendheid en dat is een positief signaal.

Los van het opleidingsbudget wordt binnen veel organisaties voor talentontwikkeling gebruik gemaakt van zichtbare en niet zichtbare ‘potjes’ en dit zorgt voor weerstand en verwarring. Stages bij andere afdelingen gaan bijvoorbeeld ten koste van de productiviteit van de eigen afdeling en hier staat voor de betreffende managers vaak niets tastbaars tegenover. Overall inzicht over wat op dit gebied de investeringen op organisatieniveau zijn kunnen door HRM of Financial Control vaak niet worden opgeleverd of zijn onvolledig. Dit alles zorgt voor onnodige discussies, weerstand in de managementlaag en uiteindelijk een rem op talentontwikkeling.

Top 5 voor de optimalisering van talentontwikkeling

Wanneer bovenstaande wordt gereduceerd tot de kern dan komen de eerder genoemde termen talentontwikkeling, budget en verantwoordelijkheid continue terug. Het oplossen van de aandachtspunten vraagt om maatwerk en niet een standaardoplossing. Onderstaand een top vijf met een korte uitwerking van denkrichtingen op dit gebied. Hierbij de opmerking dat het deze denkrichtingen bruikbaar zijn als kapstok voor een goede discussie over het belang van het vormgeven van een visie op talentontwikkeling en de uitvoering hiervan. Laat het echter niet blijven bij woorden en ga, zoals Goethe beschreef, over tot daden, want talentontwikkeling is voor het realiseren van een goede concurrentiepositie te belangrijk om te laten liggen.

1. Alle budgetten, die verband houden met talentontwikkeling, worden samengevoegd tot één centraal talentbudget, met de uitzondering van het MD-budget. Door uit te gaan van één noemer worden oeverloze discussies voorkomen evenals de  machtsstrijd over ‘uit welk potje’ het budget moet komen’.
2. Iedere medewerker krijgt een persoonlijk talentbudget dat naar eigen inzicht te besteden is voor de ontwikkeling van de individuele talenten. Dit talentbudget staat los van de inspanningen en kosten die worden gemaakt voor het behalen en behouden van de functiegerelateerde vakbekwaamheid (opleidingen, workshops, jaarlijkse certificeringen, et cetera). Gevolg is dat de directe verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor de individuele talentontwikkeling grotendeels wordt verschoven van manager naar werknemer, wat ook passend is bij het begrip ‘Architect van de eigen loopbaan’.
3. Talentontwikkeling en het centrale en persoonlijke talentbudget worden geïntegreerd in de uitwerking van visie van de organisatie en tevens in alle relevante aspecten van het strategisch plan en de begroting. Talentontwikkeling wordt dus niet meer als afzonderlijke HR-paragraaf opgenomen en dient in alle opzichten onderdeel te zijn van het dagelijks denken, doen en verantwoorden binnen de organisatie. Kortom, talentmanagement is ‘daily business’.
4. Wijs de verantwoordelijkheid voor monitoring van het persoonlijk talentbudget en uitvoering van het beleid toe aan de verantwoordelijke managers en waar de structuur dit toelaat aan de werknemers, waarbij zij maximaal worden gefaciliteerd om aandacht te geven aan talentontwikkeling. Kortom, leg de operationele verantwoordelijkheid voor beleidsuitvoering neer waar het allemaal gebeurt en niet bij een stafafdeling.
5. Als laatste een vraag die interessant is voor het opstarten van een relevante discussie met als doel een verdere professionalisering op het gebied van talentontwikkeling te bewerkstelligen: is de invulling van de rol van HRM-adviseur binnen de organisatie nog wel passend gezien de huidige en toekomstige ontwikkelingen, of zouden managers en werknemers meer gebaat zijn bij het flexibel invliegen van specialisten op het gebied van HRM, waaronder een specialist voor talentontwikkeling (waarvan de kosten worden voldaan uit het centrale talentbudget)?

*Dit artikel is geschreven met Nelly van de Zande eerder gepubliceerd via Managersonline