Wat is de relatie tussen onderzoek van Darwin uit 1871 en het ‘inwerken’ van nieuwe talenten? Lees over hokjesdenken en de financiële mismatch en verder (durven) kijken dan functieprofielen.
De wijze les van Darwin
Darwin schreef in 1871 het volgende:
Hazen en konijnen die opgroeien in een saaie kooi hebben vijftien tot 30 procent kleinere hersenen dan hun soortgenoten in de vrije natuur. Wanneer deze dieren echter opgroeien in een grote kooi met dagelijks nieuwe spullen waarin zij bovendien met soortgenoten kunnen spelen, ontstaan er meer verbindingen tussen de hersencellen.
Een betere parallel is in de huidige tijd niet te vinden wanneer de relatie wordt gelegd tussen de onderzoeksresultaten van Darwin en de wijze waarop organisaties omgaan met het begeleiden van ‘nieuwe’ werknemers en hun talenten. Dit vooral in de periode die volgt op het werving & selectieproces.
De aanpak van begeleiding in de genoemde periode is divers en uiteraard verschillend per organisatie, waarbij ook de grootte van de organisatie een duidelijke rol speelt. Afhankelijk van de kennis en kunde van de werknemer, die is ingeschat tijdens het werving & selectieproces, worden werknemers direct ingezet op de werkvloer of is er een vorm van een inwerkprogramma. De genoemde inwerkprogramma’s zijn binnen veel organisaties echter gestandaardiseerd en eventueel toegespitst op de functie die dient te worden ingevuld. Dit is op zich logisch, alleen lopen organisaties hier wel diverse risico’s en de vraag is of zij zich hier voldoende bewust van zijn.
Binden en boeien
In de huidige tijd van economische onzekerheid en de schaarste van goed gekwalificeerd personeel op de arbeidsmarkt is het voor organisaties die willen ‘overleven’ of zelfs een leidende rol in hun branche willen spelen essentieel de juiste medewerkers te boeien en te binden. Zoals in vele publicaties beschreven vragen nieuwe generaties in dit kader om een duidelijk andere benadering ten opzichte van voorgaande generaties. Denk bijvoorbeeld eens aan de digitale inboorlingen van de generatie-Z. Voor deze generatie zijn begrippen als zelfontplooiing, afwisseling en uitdaging een hot item, zeker wanneer dit wordt gerelateerd aan de werkzaamheden die zij zouden willen verrichten binnen organisaties.
Wat daarbij ook meespeelt is dat medewerkers van andere generaties worden ‘aangestoken’ door de nieuwe generaties met het virus van de mogelijkheden tot zelfontplooiing, horizontaal organiseren en het benutten van de eigen talenten. Hier is dan ook de parallel met het onderzoeksresultaat van Darwin concreet zichtbaar. Standaardiseren en ‘hokjesdenken’ ofwel de ‘saaie kooi met kleinere hersens tot gevolg’ is in de huidige context niet meer passend gezien de behoefte van nieuwe generaties werknemers en de gewenste ontwikkeling van organisaties.
Denk bij deze gewenste ontwikkeling ook aan begrippen als empowerment, zelfsturing, duurzame inzetbaarheid en intrapreneurship ofwel om in de termen van Darwin te blijven ‘de ontwikkeling naar grotere hersens’. Veel organisaties zijn hier echter nog onvoldoende op ingericht en gaan bij het inwerken van nieuwe werknemers uit van methodieken die nog stammen uit het pré-Generatie-Z tijdperk. Kortom, een duidelijk mismatch ontstaat bij het faciliteren van werknemers na de periode van werving & selectie.
Verder kijken dan de functieprofielen
De mismatch ontstaat niet zozeer door het ontbreken van goede intenties binnen organisaties, maar wordt voornamelijk veroorzaakt door het niet afstemmen van het instrument op de individuele werknemer. Daarnaast speelt het ook een rol dat de coach of mentor (vaak ook de manager) in theorie wel tijd heeft, maar door de dagelijkse waan van de dag geen tijd kan en wil maken. Aangezien werknemers voor hun ontwikkeling vragen om echte aandacht en geen ‘gemaakte’ aandacht is hier sprake van een duidelijk afbreukrisico voor werknemers en organisaties.
Als organisaties gebruik willen maken van de talenten van nieuwe werknemers dan is het naast het ontwikkelen van bepaalde basisvaardigheden, die gerelateerd zijn aan de functie, noodzakelijk om de werknemers de ruimte en tijd te geven zijn of haar talenten functie-overschrijdend te ontdekken en dus ook in deze periode ‘verder’ te kijken dan de functieprofielen. Het kan tenslotte zomaar gebeuren dat de werknemer die zich in een nieuwe functie toch niet senang voelt of niet voldoet in een andere functie binnen de organisatie zijn of haar talenten uitstekend kan etaleren en ontwikkelen. Door vroegtijdig buiten het functieprofiel en dus het befaamde ‘hokje’ te denken en het faciliteren hierop af te stemmen kan de werknemer voor een langere periode van toegevoegde waarde zijn en blijven voor zichzelf, de organisatie en uiteindelijk ook de klant.”
De financiële gevolgen van de mismatch
De genoemde mismatch heeft financieel ook consequenties voor organisaties. Met een kwantitatief en niet kwalitatief uitgevoerd werving & selectieproces, gevolgd door een inwerktraject dat onvoldoende is afgestemd op de (latente) talenten van de nieuwe werknemers, worden organisaties regelmatig geconfronteerd met een vroegtijdig en niet ‘verwacht’ verloop van nieuwe werknemers. Gevolg is dat de investeringen in nieuwe werknemers qua opleidingen, tijd en kosten voor coaching teniet worden gedaan en veelal dat een nieuwe werving & selectieprocedure dient te worden opgestart.
Daarnaast ontstaat ‘imagoschade’, doordat de toekomstige ex-werknemer onbewust en bewust zijn ervaringen deelt in zijn netwerk, waardoor nieuwe ‘potentiële’ werknemers minder snel geneigd zijn aan de slag te gaan bij deze organisatie. Gezien het veelvuldige gebruik van social media en de snelheid waarmee de boodschap de wereld over gaat, is deze de indirecte schade niet direct zichtbaar maar wel aanwezig. Dat het daarnaast financieel en op andere gebieden nog schadelijker is om ongemotiveerde werknemers in huis te houden mag duidelijk zijn.
Om alleen al de financiële schade deels te duiden. Uit een onderzoek, dat een aantal jaren terug is uitgevoerd, kwam naar voren dat de kosten van een nieuwe werving & selectieprocedure gemiddeld 15.000 tot 20.000 euro bedragen en dit zal inmiddels aan de lage kant zijn. Natuurlijk, dit bedrag zal per organisatie en functie significant verschillen, maar het geeft aan dat er veel geld gemoeid is met werving & selectie en dan zijn kosten zoals opleidingen, coaching, et cetera tijdens het inwerktraject nog niet eens meegenomen. Binnen organisaties ontbreekt op dit gebied ook vaak het overall beeld. Opleidingen, inwerktrajecten inclusief tijdsbesteding van diverse betrokkenen, introductiedagen en werving & selectie worden budgettair lang niet altijd onder één noemer geplaatst. Hierdoor krijgen besluitvormers vaak geen totaal beeld van de daadwerkelijke kosten die gemoeid zijn met werving & selectie en de daaropvolgende inwerkperiode.
Organisaties ‘krijgen’ wat ze ‘verdienen’
Het is dan ook van belang bij werving en selectie te denken en doen buiten de befaamde hokjes met als doel het binden en boeien van talent. Dit geldt echter niet alleen voor het werving & selectieproces maar voor alle onderdelen van het in-, door- en uitstroomproces. De juiste afstemming van het traject om nieuwe werknemers te faciliteren na de periode van werving & selectie zorgt voor het verbeteren van organisatieopbrengsten en daarnaast voor het vergroten van betrokkenheid en de interactie tussen de leidinggevende en de werknemer. Hierbij is het essentieel dat de verwachtingen, die worden gecreëerd tijdens het werving & selectieproces, ook worden waargemaakt.
Organisaties kunnen in dit kader ook leren van de gemaakte fouten door kwalitatief goede exitgesprekken te voeren, wat ook in dit artikel staat beschreven, en de hieruit voortkomende do’s en de don’ts niet te laten verstoffen. Bij voldoende input is hier, in het kader van coaching en het ontwikkelen van leiderschap, gelijk wat mee te doen waarmee ook een relatie kan worden gelegd met het begrip de ‘juiste persoon op de juiste plaats’ binnen alle lagen van de organisatie.
De essentie van deze blog is dan ook dat organisaties krijgen wat ze verdienen. Immers, organisaties willen tegenwoordig innovatieve, ondernemende en betrokken werknemers en om dit te realiseren is het noodzakelijk zelf zo te handelen. Gooi dus als eerste het beklemmende denken in functieprofielen of de door Darwin genoemde ‘Saaie Kooi’ overboord. Dit vereist visie, lef en durf van HRM en het lijnmanagement, de durf om te denken in talent en ontwikkeling! Om te eindigen waar dit artikel mee is begonnen en de sence of urgency te benadrukken sluiten wij af met een citaat van Charles Darwin, dat volgens ons zeer treffend is. Hierbij is het woord ‘man’ vervangen door ‘mens’, want dit dekt volledig de lading:
De ‘mens’ die het aandurft om een uur te verspillen heeft de waarde van het leven nog niet ontdekt.
* Dit artikel, dat is geschreven met Madelon Eling en Fabio Antonutti (voormalig eigenaren van De Talentbank) en eerder gepubliceerd op Managersonline.
