Waarom krijgt talentontwikkeling binnen organisaties niet de aandacht die nodig is? Lees over cash is king, waardegedreven organiseren en het verschil tussen de praat- en doe-agenda.

Waardegedreven organiseren

Een tijd geleden las ik een zeer leesbare en inhoudelijk goede blog van Maaike Huisman met de titel Het nieuwe paradigma: Waardegedreven organiseren. In deze blog wil ik ingaan op de constatering van Maaike waarom instrumenten als talentmanagement en programma’s op het gebied van duurzame inzetbaarheid, nog onvoldoende bijdragen aan verregaande zelfontplooiing van werknemers binnen organisaties. Hierbij richt ik mij op specifiek op talentontwikkeling, in relatie tot urgentiebesef en aspecten van leiderschap.

Talentontwikkeling staat laag op de ‘praat-agenda’…

Op basis van de gesprekken die ik als organisatieadviseur geregeld voer over dit onderwerp blijkt dat talentontwikkeling nog te laag op de ‘praat-agenda’ staat van organisaties. Dit komt ook naar voren uit onderzoeken van onder andere Berenschot en ADP van enige tijd terug. Hierin werd als opmerkelijk punt aangegeven dat nog niet de helft van de HRM afdelingen talentontwikkeling zag als één van de belangrijkste thema’s. En dan gaat dit naar mijn mening nog slechts over de ‘praat-agenda’.

….. en nog veel lager op de doe-agenda

Als je uitgaat van de ‘doe-agenda’ binnen organisaties dan zal dit tegenwoordig niet veel anders zijn. Deze conclusie is geen rocket-science en is logischerwijs een afgeleide van de rol die HRM speelt binnen organisaties, de context waarin organisaties zich nu bevinden en vastgeroeste denkpatronen bij besluitvormers. Onderstaand een uitwerking hiervan:

1. Het eerste punt is dat HRM vaak niet de taal spreekt van de business, zijn plek niet opeist aan de tafel waar de strategie wordt bepaald en overall te re-actief is. Zolang HRM de Grand Canyon met de business niet weet te overbruggen zal hier ook geen verandering in komen. Het gevolg is ook dat er geen acceptatie zal plaatsvinden van de waarde die HRM kan toevoegen aan organisaties, in relatie tot klantbediening en werknemersontplooiing.
2. Tweede punt is dat veel organisaties op dit moment wel wat anders aan hun hoofd hebben of zelfs hun hoofd boven water proberen te houden. ‘Cash is king’ is het devies en ‘blauwe mensen oftewel de boekhouders’ staan aan het roer. Talentontwikkeling en dus ook zelfontplooiing van werknemers past in deze situatie vaak niet in de gedachtegang. Aanvullend komen opmerkingen als ‘ik heb nu geen probleem met het vervullen van functies’ en ‘dat is iets voor de verre toekomst’ regelmatig naar voren. Op zich allemaal logisch, alleen wel kortzichtig gezien de ontwikkelingen die gaande zijn in de ‘wereld van morgen’.
3. Laatste punt is dat het nog steeds lastig blijkt te zijn om ‘talentontwikkeling’ te verkopen en dan doel ik op het cijfermatige en specifiek het financiële aspect. Dit is echter toch waar het om gaat, uitgaande van het genoemde devies ‘Cash is king’. Omdat veel besluitvormers denken dat talentontwikkeling niet lonend is of niets toevoegt aan de concurrentiekracht van de organisatie wordt het gezien als hype en snel terzijde geschoven. Jammer en een gemiste kans door onvoldoende inzicht en kennis.

Aandacht geven als agendapunt

Los van de prioriteit op de organisatieagenda is er nog iets anders dat essentieel is, namelijk tijd nemen voor leiderschap in de persoonlijke agenda van de leidinggevenden. Maaike Huisman heeft het in dat kader over waardegedreven leiderschap en hier kan ik mij over het algemeen in vinden. Punt is dat de ‘manager van nu’ vaak ook niet weet waar hij het zoeken moet. Integraal management is de norm, alleen zijn de faciliteiten vaak niet van het vereiste niveau. Kortom, de manager dient het schaap met de vijf poten te zijn, struikelt dus vaak en gaat zich bezighouden met de zaken die minder prioriteit hebben. Denk maar eens aan controles, vergaderingen, heisessies, netwerken, et cetera. Hierbij neem ik nog niet in ogenschouw dat de kwaliteit en effectiviteit van de aandacht die wordt gegeven ook nog vaak te wensen over laat.

Gevolg is dat geen of onvoldoende tijd en aandacht meer wordt gegeven aan het belangrijkste kapitaal binnen organisaties, namelijk de werknemers. Dit nog even los van het feit dat de manager, ook in zijn rol als werknemer, geen tijd meer reserveert voor zichzelf voor bijvoorbeeld zelfreflectie en nadenken over verdere begrippen als ontplooiing, verbinden en co-creatie. Wanneer dit laatste al niet meer mogelijk is dan rijst gelijk de vraag hoe een manager vanuit zijn voorbeeldfunctie de rust en de tijd gaat creëren om aandacht en ruimte te geven aan zijn werknemers. Kortom, welkom in de ratrace van de managers van nu met alle bijbehorende vragen en dillema’s, waarin het geven van aandacht en vertrouwen onvoldoende prioriteit krijgen, zoals ook al eerder hier en hier staat beschreven.

Zonder pijn geen verandering

Mijn conclusie is dat organisaties en leidinggevenden pas echt gaan en willen veranderen als zij ‘pijn’ gaan voelen en spijtig genoeg is dat nu nog onvoldoende het geval. Punt wat echter vanuit HRM en de hogere echelons wordt onderschat is dat veel werknemers mentaal de organisatie al aan het verlaten zijn om invulling te geven aan toekomstige zelfontplooiing. De tijd van onzekerheid was tijdens de crisis vaak de ‘gouden kooi’ en een belangrijk argument om niet tot daadwerkelijk handelen over te gaan. Dit was echter slechts uitstel en geen afstel. De beweging van uitstroom bij organisaties, die geen ruimte geven voor zelfontplooiing en dus talentontwikkeling, is zichtbaar en zal alleen maar verder toenemen. Kortom, het niet investeren in talent is een gemiste kans, zoals ook hier omschreven en zal voor veel organisaties zorgen voor ongewenste verrassingen, indien zij hier niet op anticiperen. Waarde-gedreven organiseren begint wat mij betreft dan ook met Visie met een hele grote V, een Visie op talent.