Voeren we wel het juiste gesprek binnen organisaties? Lees over de moetjes van de HR-cyclus, het belang van feedback en het voeren en vooral faciliteren van een goed gesprek.

De moetjes van de HR-cyclus

Binnen veel organisaties hebben we nog steeds te maken met een welbekend fenomeen, namelijk de moetjes van de HR-cyclus, zoals ook beschreven in deze blog. Kort gezegd komt het er op neer dat de beoordelings- en functioneringsgesprekken door de betrokken gesprekspartners vaak worden gezien als een moetje oftewel verplichting. En laat het nu zo zijn dat ieder weldenkend mens weet dat verplichtingen op dit gebied geen positieve bijdrage leveren aan de beoogde kwaliteit.

Het verkeerde gesprek

Los hiervan geven de beoordeelden geregeld aan dat de gesprekken eenzijdig en top-down worden ingestoken met daarnaast een beeld dat gebaseerd is op onvolledige data. De vraag die dan vaak wordt gesteld is: hoe kan de beoordelaar een beeld hebben wanneer hij of zij vrijwel niet op de werkvloer aanwezig is en daarnaast de verkeerde instrumenten worden ingezet om de benodigde informatie op te halen?

De gevolgen van onvolledigheid

Het gevolg van deze handelswijze is allereerst een deuk in de vertrouwensrelatie tussen de medewerker en de leidinggevende en daardoor ook een dalende betrokkenheid in relatie tot de organisatiedoelen. Waarom zou je namelijk extra betrokkenheid tonen en een stap harder lopen wanneer de organisatie en specifiek de leidinggevende de werkzaamheden en inspanningen toch niet op waarde weten te schatten en hier een onvolledig beeld bij hebben.

Niet de juiste ondersteuning

En het wrange van deze gang van zaken is dat betrokken leidinggevenden de genoemde gevolgen vaak niet eens zien en merken. Zij zetten na de gesprekken weer een vinkje op de lijst, waarna de dagelijkse ratrace kan worden vervolgd. Ratrace? Ja, je leest het goed, ook al heerst er wel eens een ander beeld in relatie tot de activiteiten van leidinggevenden. De leidinggevende van nu heeft het namelijk druk, wat onder andere wordt veroorzaakt door de welbekende vergaderdruk. Maar dit is niet alles. Een andere bottleneck die werkdruk veroorzaakt is namelijk dat het ondersteunende apparaat, in de vorm van stafdiensten en ook ICT, in veel gevallen niet zorgt voor de benodigde support die leidinggevenden en medewerkers, in het kader van de gesprekken-cyclus, mogen verwachten.

Papieren tijger

Los van de inhoud en kwaliteit van de gesprekken ontbreekt namelijk geregeld de benodigde informatie om het juiste beeld te verkrijgen van wat de gesprekspartner doet en vooral het hoe. En natuurlijk is dit weer anders dan wat er op papier staat in relatie tot het te voeren beleid en wat er tijdens trainingen wordt verteld. Hier komt het belang van zaken als 360-graden feedback, transparantie, openheid en gesprekskwaliteit naar voren, alleen is dit vaak een papieren tijger die staat weergegeven in beleidsstukken maar niet strookt met de organisatierealiteit.

De turn-around en de quick-win

Wanneer het gaat om transparantie en het voeren van een goed gesprek zijn de volgende twee aspecten van belang om te komen tot verbetering:

1. Allereerst is een verbetering noodzakelijk van de wijze waarop deze gesprekken worden gevoerd. Dit veranderen vraagt om een turn-around van gedrag dat gedurende jaren is ingeslepen. Gedrag bij medewerkers die accepteren dat zaken niet kunnen verbeteren en zich hierbij neerleggen. En gedrag van leidinggevenden, die het kunstje uitvoeren dat hun voorgangers altijd zo hebben gedaan en wat ook binnen veel managementopleidingen nog met de traditionele insteek wordt gedoceerd. Deze veranderslag is noodzakelijk en gaat ook tijd kosten.
2. De tweede verbetering is een quick-win, waarmee de gesprekspartners en ook de organisatie direct kunnen worden geholpen, namelijk het investeren in het juiste ondersteunende systeem. Er zijn partijen op de markt die organisaties kunnen voorzien van software, apps en bijbehorende ondersteuning, waardoor op relatief eenvoudige wijze 360-graden feedback kan worden uitgevoerd. Kort-cyclisch, 24/7 beschikbaar, transparant en eenduidig. Dit alles vanuit de gedachte:

Leuker kunnen we het maken en makkelijker ook!

In beide gevallen is het een kwestie van doen, waarbij de genoemde quick-win als katalysator kan dienen voor de benodigde verandering binnen organisaties. Een verandering op het gebied van de kwaliteit van gesprekken, de verbetering van individuele en organisatie-performance en de optimalisatie van de organisatiecultuur.

We all need people who will give us feedback. That’s how we improve. – Bill Gates