Lees over talentmanagement en het belang van een faciliterende leiderschapsstijl, sturing op de verkeerde zaken, talentdenken en zes tips van de bestuurder, de programmamanager en de organisatieadviseur.

In het boek Leiderschap in contact beschrijft Dries Oosterhof de zogenoemde ‘Verborgen Bestuurders’, in relatie tot leiderschap. Hiermee doelt de auteur op het gedrag van leidinggevenden. Gedrag dat zich vaak in patronen herhaalt en feitelijk het denken, doen en laten beïnvloedt van mensen. Dit zonder dat men dit zelf in de gaten heeft. Hiervan uitgaande is de vraag hoe het zit met de ‘verborgen bestuurders’ in de bestuurskamers van organisaties, in relatie tot talent.

Richard van der Lee van Organileren, Frank Klaassen, Bestuursvoorzitter GGD Zuid-Limburg en Melissa Schouman, Personal coach en voormalig Projectmanager P&O van de gemeente Amsterdam laten hier vanuit de eigen professionele ervaring hun licht over schijnen. Het artikel eindigt met de zes ‘Zichtbare Bestuurders’, die een bijdrage kunnen leveren aan verdere optimalisering van talentmanagement binnen organisaties.

De blik van de bestuurder

Frank Klaassen: ‘Als ik denk aan talentmanagement dan komt bij mij gelijk de link naar voren met leiderschap. Mijn beeld hierbij is dat ik dit altijd heb gezien als faciliterend aan de omgeving, waarbij de functie niet direct relevant is. Waar het naar mijn mening om gaat is authentiek zijn, durven zeggen waar je voor staat en moeilijke keuzes niet uit de weg gaan. Het gaat ook om het tonen van voorbeeldgedrag en dat is iets anders dan politiek correct gedrag. Alleen op deze wijze kunnen mijn eigen talenten maar vooral ook de talenten van anderen tot bloei komen, waarbij er natuurlijk een hele belangrijke relatie is met de omgeving die mij de ruimte geeft om dit te doen’

‘Daarnaast is het in mijn ogen belangrijk dat bestuurders zelf kennis hebben of nemen van de operatie. Besluiten omtrent talentontwikkeling zijn pas te nemen wanneer men echt weet wat er speelt. Hiermee bedoel ik niet het doornemen van boeken en het volgen van opleidingen. Nee, het gaat verder en specifiek om de ervaring in de praktijk en dat is geen meeloopstage van een uur. Hierbij speelt het geven van echte aandacht aan collega’s op de werkvloer een belangrijke rol. Los van het feit dat ik dit laatste regelmatig probeer te doen mag ik mijzelf gelukkig prijzen dat ik kan bogen op mijn ervaring in het veld als onder andere GGD-arts. Door dit alles heb ik als bestuurder naar mijn gevoel een beter idee heb wat er in de samenleving speelt maar ook binnen een belangrijk deel van het operationele werkterrein. Hierdoor kan ik samen met de stakeholders weloverwogen beslissingen nemen op het gebied van talentmanagement op strategisch niveau.’

Het beeld van de Personal Coach en de voormalig Projectmanager P&O

Melissa Schouman: ‘Wat ik constateer is dat er nog teveel in hokjes wordt gedacht en dit zit vaak nog van hoog tot laag verankerd in de mindset van organisaties. Nu werk ik zelf bij een ambtelijke organisatie binnen een onderdeel dat georganiseerd is op basis van projecten. Deze vorm van organiseren is volgens mij de toekomst. De gebruikelijke hiërarchische verhoudingen zijn vrijwel niet aanwezig, waardoor het voor collega’s zaak is de gezamenlijke talenten met elkaar in verbinding te brengen om te komen tot een goed eindresultaat. Samen(werken) is hierbij het befaamde ‘toverwoord’. Mijn constatering als P&Oer is in ieder geval dat het op een andere wijze organiseren zorgt voor het tot bloei laten komen van talent. Hier hebben werknemers, organisaties en uiteindelijk de klanten oftewel in ons geval de burger baat bij. Kortom, denk niet in hokjes en functiebeschrijvingen, maar in thema’s en talent.’

‘Een ander punt dat ik signaleer is dat nog te vaak wordt gedacht dat talentmanagement een kostenpost is. Wanneer ik denk aan een ‘verborgen bestuurder’ dan staat deze wat mij betreft hoog op de lijst. Door diverse grote onderzoeksbureaus, zoals McKinsey en Gallup, is aangetoond dat talentmanagement loont. Dit zal zich doorvertalen in zaken als klanttevredenheid, financiële profits maar bijvoorbeeld ook in de aantrekkelijkheid van een werkgever. Zeker dit laatste is in de komende tijd van schaarste zeer waardevol alleen wordt dit door de top van organisaties naar mijn gevoel nog onvoldoende gezien.’

De mening van de organisatieadviseur

Richard van der Lee: ‘Los van de beelden van Frank en Melissa, waar ik mij overigens volledig in kan vinden, maak ik mij zorgen over een tweetal zaken die van groot belang zijn voor de uitvoering van talentmanagement. Allereerst is vaak sprake van sturing op de verkeerde zaken. Instrumenten als matrixen met cijfers om talent organisatie breed in beeld te brengen, tabellen met doorstroomcijfers, et cetera. verhullen nog teveel het onvermogen van veel managers, HRM-professionals en bestuurders. Optimaal talentmanagement hangt naar mijn mening nauw samen met het tonen van daadwerkelijke interesse in mensen en het maken van tijd voor het ontwikkelen van individueel talent. Kwantitatieve gegevens zijn in dat kader slechts een hulpmiddel en nooit het doel op zich. Bestuurders zouden zich daarom nog meer mogen verdiepen in de realiteit van talentontwikkeling binnen de eigen organisatie. Dit met als belangrijkste doel in beeld te krijgen welke faciliteiten nodig zijn voor de realisatie van de continue match tussen het interne talent en de externe klant.’

‘Ander punt van aandacht is het ontbreken van vertrouwen in de diversiteit van talent. Dit begint al bij de werving & selectie. Door het gebruik van verkeerde instrumenten en uit te gaan van de eigen comfortzone worden regelmatig ‘klonen’ geselecteerd van de verantwoordelijke leidinggevende en geen andersdenkenden. Natuurlijk is het aannemen of ontwikkelen van het ‘eigen evenbeeld’ handig alleen komt dit het innovatief vermogen en ondernemerschap binnen de organisatie vaak niet ten goede. Dit nog even los van het feit dat andersdenkenden zorgen voor discussie en onverwachte beweging en hier zitten de traditionele manager en bestuurders vanuit de command & control filosofie niet op te wachten. Gezien de huidige tijdsgeest is het vertoonde gedrag logisch alleen is in dit geval regeren vooruit zien en dat mag men zeker van de huidige bestuurders verwachten. Indien dit laatste te hoog gegrepen is, zitten de verkeerde kapiteins op het schip. Door diversiteit van talent in alle lagen van de organisatie te benutten en te koesteren wordt betrokkenheid en bevlogenheid gecreëerd. Hierdoor is het als organisatie makkelijker met de wind mee de toekomst in te zeilen.’

Zes ‘zichtbare bestuurders’ voor optimaal talentmanagement

1. Blijf als leider authentiek, ga moeilijke keuzes niet uit de weg en kies voor dienend leiderschap.
2. Neem als bestuurder kennis van de praktijk en doe dit niet af als de ‘verplichte exercitie van een uur’. Talentmanagement vraagt om aandacht en vooral om het weten wat er speelt.
3. Stap af van het hokjesdenken. Experimenteer met organiseren op basis van thema’s, waarbij ruimte geven een positieve noodzaak is en geen noodzakelijk kwaad. Begin klein en bouw het succes uit.
4. Talentontwikkeling loont, daar is geen twijfel over mogelijk! Alle reden dus voor bestuurders om groen licht te geven voor het ontwikkelen van talent in woord, daad, tijd en geld. Dit zal een boost geven aan de prestaties van uw organisatie en tevens zorgen dat de instroom van talent in de toekomst gewaarborgd blijft.
5. Cijfers vanuit matrixen, et cetera, zeggen vaak weinig tot niets over wat er in de realiteit gebeurt op het gebied van talent en verbloemen het onvermogen van bestuurders, managers en HRM. Het ontwikkelen en faciliteren van het talent van werknemers is core-business voor de huidige leidinggevenden. Dit kost tijd en hier dient actieve sturing op plaats te vinden door als bestuurder regelmatig zelf de thermometer in de organisatie te steken.
6. Diversiteit van talent benutten is noodzaak om als organisatie te overleven in deze dynamische tijd. Hiervoor is een dienende leiderschapsstijl noodzakelijk en dient al aan de poort op een andere wijze geselecteerd te worden. Ga dus niet meer uit van het traditionele, maar zorg voor een procesgang die gebaseerd is op de toekomst.

* dit artikel, dat is geschreven met Frank Klaassen en Melissa Schouman, is eerder gepubliceerd op Managersonline.nl