Hebben we het binnen organisaties niet teveel over wat niet goed gaat? Lees over de belemmerende werking van functieprofielen, strategische planning, talentontwikkeling en de rol van HRM.

Socrates sprak lang geleden al de volgende wijze woorden:

Laat degene die de wereld in beweging wil zetten, eerst zelf in actie komen.

In dit kader is het interessant eens te kijken naar HRM-begrippen die zijdelings een relatie hebben met het woord beweging. Denk hierbij aan termen als employability en empowerment. Deze begrippen zijn zeker laatste maanden van ieder jaar belangrijke onderwerpen die hoog op de overlegagenda’s staan van organisaties.

De tijd van het jaar, waarin veel organisaties aan de slag gaan met het formuleren van de organisatiedoelstellingen voor het komende jaar, is namelijk weer aangebroken. Strategische plannen en afgeleidde jaarplannen worden opgemaakt en doelen bepaald. Beweging van de werknemerspopulatie, in relatie tot het benutten van het Human Capital, is daarbij in deze huidige dynamische tijd een hot issue. De markt is namelijk constant in verandering en dit vraagt bij veel organisaties ook om werknemers met andere kwaliteiten ten opzichte van de afgelopen decennia.

Daarnaast is binnen veel organisaties door automatisering, outsourcing, proces-stroomlijning of gewoon een teruglopend marktaandeel, snijden in of het verfrissen van het personeelsbestand wenselijk en/of noodzakelijk. Uiteindelijk wordt het in gang zetten van de gewenste beweging binnen veel organisaties op werknemersniveau vaak doorvertaald middels termen als competentiemanagement of talentmanagement. De vraag is of wijze waarop organisaties nu met deze methodieken omgaan de gewenste bijdrage levert aan het op gang brengen van beweging. Onderstaand beschrijft mijn persoonlijke mening en bevindingen.

Focus op wat niet goed gaat

Competenties zijn vaak ingedeeld of gerelateerd aan functiebeschrijvingen en functiedomeinen en hier zit gelijk de eerste beperking. Op basis van wat ik lees, zie en hoor komt regelmatig naar voren dat leidinggevenden vaak focussen op competenties die de medewerkers in hun ogen niet optimaal beheersen in plaats zich te richten op de verdere ontwikkeling van competenties die wel goed op niveau zijn. Hierdoor wordt geen gebruik gemaakt van de kracht van de medewerkers.

Overigens werken medewerkers hier zelf ook vaak (on)bewust aan mee. Vraag namelijk een medewerker, in relatie tot de functie die wordt bekleed, om een aantal ontwikkelpunten van zichzelf op te noemen en hoe deze te ontwikkelen zijn. In het algemeen is de opsomming van ontwikkelpunten vaak snel gerealiseerd en komen de medewerker en de leidinggevende daarna eenduidig tot de gewenste acties.

Wanneer echter aan dezelfde medewerker wordt gevraagd de eigen, niet direct functiegerelateerde, talenten te benoemen dan duurt het vaak langer of blijft de medewerker het antwoord schuldig. Individuele talenten zijn echter altijd aanwezig maar zeker niet in alle gevallen direct zichtbaar. Door echter goed te observeren en gezamenlijk verdieping te zoeken zijn deze talenten zeker te detecteren en kan actie worden ondernomen voor verdere ontplooiing ten behoeve van de werknemer en de organisatie. Hierdoor worden medewerkers sneller getriggered om in beweging te komen en ook te kijken naar kansen binnen andere onderdelen van de organisatie of zelfs buiten de organisatie. Kortom, denk eens buiten de functieprofielen oftewel de ‘hokjes’ en benut het aanwezige talent. Om in de oudheid te blijven, de Chinese filosoof Confusius een uitspraak gedaan die in de tegenwoordige tijd nog steeds zeer actueel is voor dit onderwerp:

Het is niet moeilijk het goede te herkennen, maar wel het in daden om te zetten.

Buiten de hokjes

Een andere valkuil waar organisaties in dit kader mee te maken hebben is de druk vanuit de strategische planning. Organisaties hebben vaak te maken met een veelvoud aan ontwikkelingen die van belang zijn voor de strategische ‘plannenmakerij’. Gevolg is vaak een oneindige opsomming aan te realiseren organisatiedoelstellingen. Deze doelstellingen worden onder andere doorvertaald naar het niveau van de individuele medewerker in de vorm van resultaatdoelstellingen en functiegerelateerde competenties, waarbij standaardisatie van competenties op functieniveau geen uitzondering is.

Door deze handelswijze is het voor de leidinggevenden en medewerkers lastig om in gezamenlijkheid ruimte te creëren voor het ontwikkelen van de individuele talenten. Deze talenten hoeven niet direct passend te zijn binnen het functieprofiel maar zijn wel van belang voor het realiseren van beweging en ontplooiing op individueel niveau. Overigens is voorgaande ontwikkeling gelijk een goed excuus voor medewerkers en leidinggevenden, want door standaardisatie en niet te hoeven denken buiten functieprofielen of in dit geval ‘het hokje’ wordt tijd bespaard en als er iets is dat tegenwoordig niet voorhanden is dan is het wel ‘tijd’. Kortom, de medewerkers en de organisaties hebben er dus belang bij om buiten de ‘hokjes’ te denken en ruimte te creëren om hier invulling aan te geven. Focus, tijd en ruimte zijn hierbij de investeringen die nodig zijn voor het realiseren van beweging.

Een verkeerd signaal

Een tijd geleden las ik een artikel met onderzoeksuitkomsten, waaruit zou blijken dat de Nederlandse werknemer dik tevreden is met de mogelijkheden tot zelfontplooiing op de werkvloer en dat zij hun talenten goed kunnen benutten. Uitgaande van de uitkomsten van het onderzoek schetst dit een zeer positief beeld over talentontwikkeling, waarbij ik de aanname doe dat talentontwikkeling ook zorgt voor beweging in organisaties. De onderstaande geciteerde vragen en uitkomsten vielen mij in dit kader echter wel op:

• De ondervraagden geven aan dat ze de vrijheid krijgen om hun werk voor een groot deel naar eigen inzicht in te vullen en op de werkvloer worden gestimuleerd om hun kwaliteiten te benutten. 88 procent van de ondervraagden geeft aan regelmatig tot vaak zelf te mogen bepalen op welke manier ze hun werk aanpakken.
• Een andere opvallende uitkomst uit het onderzoek is dat het overgrote deel van de ondervraagde Nederlandse professionals (85 procent) de werktijden zelf mag bepalen, waarvan zelfs meer dan de helft regelmatig tot vaak.

Dat medewerkers vrijheid en vertrouwen krijgen is een geweldige ontwikkeling en dit doet mij deugd. De relatie met talentontwikkeling en daarbij behorende beweging buiten de ‘hokjes’ van het functieprofiel zie ik echter niet een-twee-drie naar voren komen. Zelfontplooiing is volgens mij ook over de functiegrenzen of in dit geval het toegewezen werk heen kijken. Mijn conclusie is dat dit soort onderzoeken zeker waardevol zijn maar ook een onvolledig beeld kunnen geven waardoor eventueel hokjesdenken in stand wordt gehouden en dat kan niet de bedoeling zijn.

Voorbeeld in beweging

Uitgaande van het eerdere citaat van Socrates is de vraag wat HRM en de top van organisaties gaan doen om de gewenste beweging op gang te brengen en te faciliteren. Volgens mij is het voor organisaties van belang het aanwezige Human Capital bovenaan de strategische agenda wordt geplaatst. HRM mag en kan hierbij geen genoegen nemen met een bijrol en zal het voortouw moeten nemen, waarbij uiteindelijk toegevoegde waarde moet worden geleverd in de gewenste rol van strategische businesspartner. Beweging begint in deze met verandering van mindset en van de agenda. De medewerker en de klant centraal stellen is het devies, want indien dit niet wordt gedaan zal uiteindelijk de gewenste en noodzakelijke beweging niet gaan plaatsvinden.

* Dit artikel is eerder gepubliceerd op Managersonline (2011)