HRM als business partner: een populaire kreet of daadwerkelijk te realiseren in de praktijk? Lees over een aantal persoonlijke ervaringen en het lonkende perspectief.

HR als businesspartner?

Kijk naar de gemiddelde vacaturetekst voor een functie van HRM-manager of HRM-consultant en je komt vaak de term ‘HRM als Business Partner’ tegen. Ook in beleidsstukken staat dit vaak geschreven. Een boeiend fenomeen, waarbij je de vraag kan stellen of HRM eigenlijk wel Business Partner wil zijn.

Wanneer HRM als business partner immers zou willen fungeren het van belang is dat HRM ook feeling heeft of krijgt met de business. Voorwaarde hiervoor is dat HRM dezelfde taal spreekt als de business en hier is vaak een duidelijk kloof waarneembaar, om maar niet te zeggen de ‘Grand Canyon’. Punt hierbij is dat veel beleidsbepalers en ook mensen die werkzaam zijn binnen het HRM-domein vaak door een klassieke bril kijken als het over HRM-aangelegenheden gaat. Uitgaand van het begrip HRM = Business Partner is het naar mijn mening noodzakelijk dat talenten uit de business daadwerkelijk in de gelegenheid worden gesteld om de overstap te maken naar HRM of in ieder geval input te leveren. In dit opzicht is nog veel te winnen en is er vaak sprake van een vertroebelde blik binnen het HRM-domein.

Solliciteren naar een HR-functie

Ik heb in het verleden diverse malen gesolliciteerd naar management en consultancy functies binnen het HRM domein. Wat vaak naar voren kwam als motivatie voor de afwijzing na de eerste selectie, is dat ik als (voormalig) lijnmanager onvoldoende kennis en ervaring had op het gebied van HRM. Ook werd aangegeven dat een ‘klassieke HRM’ opleiding geen onderdeel uitmaakte van mijn Curriculum Vitae. Bij dit laatste is de vraag overigens wat men hieronder verstaat en vaak wordt ook niet verder gekeken dan de neus lang is. Natuurlijk doe ik hiermee alle specialisten met opleidingen op gebieden van arbeidsrecht en alle aanverwante HRM-vakgebieden tekort, maar volgens mij is het tegenwoordig niet meer zozeer van belang wat iemand weet maar dat een ieder weet waar wat te vinden is.

Los van voorgaande is dit toch allemaal redelijk kortzichtig, zeker wanneer je bedenkt dat de business, waar een lijnmanager dagelijks mee te maken heeft, draait om de verbinding tussen mensen, namelijk klanten en medewerkers, waarbij het laatste bij uitstek een HRM-taakgebied is. De manager van vandaag is continue bezig met het optimaliseren van deze verbinding en dit doet hij/zij door zich bezig te houden met de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers (denk aan opleidingen, talentontwikkeling, enzovoort). Dit alles uiteraard in relatie tot de klanten en organisatiedoelstellingen.

Vanuit het fenomeen ‘HRM in de lijn’ maakt de manager daarbij gebruik van allerlei HRM-instrumenten, maar ook van het gezonde verstand en feeling met de business. Dit is niet iets wat maandelijks, maar feitelijk iedere dag wordt gedaan, want zonder goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers worden ook de klanten niet goed bediend. Kortom, HRM als Business Partner is vaak een belangrijk onderdeel van het functiepakket als lijnmanager. Een klassieke HRM-opleiding of ervaring in het HRM-veld is dan ook lang niet altijd noodzakelijk als voorwaarde voor de overstap. Dit vergt wel een een andere zienswijze en het wordt tijd om op dit gebied verandering te realiseren.

Niet voldoen aan het profiel

Al een aantal jaren publiceer ik regelmatig artikelen op (HRM)-gerelateerde websites. Tevens heb ik diverse papers en een dissertatie geschreven die HRM-gerelateerd zijn, onder andere met betrekking tot de onderwerpen leiderschap, organisatievernieuwing, talentmanagement. Vanuit mijn interesse in en affiniteit met HRM heb ik mijzelf daarom een aantal jaren terug aangemeld voor een HRM-site, die veelvuldig werd gebruikt door ‘HRM-professionals’. Tot mijn grote verbazing mocht ik geen ‘lid’ worden ‘van’ en dus ook niet schrijven ‘voor’ deze club omdat mijn profiel niet voldeed aan de vereisten. Ik had volgens de ‘ballotagecommissie’ geen duidelijke affiniteit met het HRM-vakgebied (ervaring en opleidingen) en ook een aanvullende mail van mijn kant, met extra uitleg over opleiding en werkzaamheden, kon hen niet overtuigen. En dit was niet de enige site die op deze wijze reageerde. Ook hier komt weer een bepaalde kortzichtigheid uit naar voren en dit bevestigt mijn mening dat er nog veelvuldig sprake is van een kloof tussen HRM en de business.

HRM beleid en instrumenten op de werkvloer

Veelvuldig worden beleid en instrumenten door HRM-afdelingen binnen organisatie ontwikkeld. Allemaal leuk en aardig maar het komt te vaak voor dat deze zaken uiteindelijk niet of niet goed worden geïmplementeerd. Toch een verspilling van tijd en geld en bovendien niet motiverend voor de betrokkenen. Excuses waarom zaken niet geïmplementeerd worden zijn er genoeg en één die vaak naar voren komt is ‘Het management geeft weerstand en is niet veranderingsbereid’. Is dit herkenbaar?

Wat in mijn optiek vaak wordt vergeten is dat bij de ontwikkeling van HRM-beleid en HRM-instrumenten vaak weinig tot geen gebruik wordt gemaakt van de kennis die aanwezig is bij het management en op de werkvloer. Hierbij speelt mee dat de realiteit van de business vaak wezenlijk anders is dan het scenario dat is geschetst vanuit de ‘cleane ontwikkellaboratoria van HRM’. Vaak zijn de intenties en gedachten prima maar is er te weinig overleg en feeling voor een goede doorvertaling hiervan waardoor uiteindelijk een hoog ‘over de schutting’ gevoel ontstaat bij de managers en de medewerkers.

Het gevolg van dit alles is dat zaken niet geïmplementeerd worden en communicatiestoornissen ontstaan binnen de organisatie die feitelijk in een vroegtijdig stadium weg te nemen zijn. Kortom, HRM en het management spreken vaak niet dezelfde taal en hier gaat dan ook veel positieve energie verloren.

Conclusie

Natuurlijk, wat hier beschreven staat zijn persoonlijke ervaringen en zal niet voor iedereen herkenbaar zijn. Daarnaast is niet iedere organisatie hetzelfde waardoor de uitwerking op dit gebied duidelijk kan verschillen. Hier zijn ook oorzaken voor te noemen zoals de ontwikkelingsfase waar organisaties zich in bevinden, een duidelijke visie en bereidheid tot verandering, de samenwerking in alle geledingen en het belang dat u als beleidsbepaler hecht aan het strategisch positioneren van HRM als afdeling en in het beleid. Ik ben van mening dat er vaak nog sprake is van een onnodige kloof en in de titel heb ik die de ‘Grand Canyon’ genoemd. Verandering begint hier met bewustwording en discussie. De essentie is de juiste persoon (met zijn of haar individuele talenten) op de juiste plaats voor het realiseren van beweging en aansluiting tussen HRM en de business. Kortom, haal de mensen vanuit de business naar HRM. Dit zal zorgen voor een frisse blik en meer feeling met en draagvlak voor de business. Op deze manier kan HRM als Business Partner een belangrijke bijdrage leveren aan het uiteindelijke doel van organisaties en dat is het optimaal en rendabel bedienen van de klant.

* Dit artikel is eerder gepubliceerd op Managersonline