Om te komen tot de ontwikkeling van succesvolle organisaties is het noodzakelijk dat nu wordt geïnvesteerd in ruimte voor talent. Lees over de toekomst, leiderschap, lijstjes die continue terugkomen.

Niets nieuws onder de zon

Vaak wanneer het einde van het jaar nadert wordt het belang van talentontwikkeling binnen organisaties weer onder de aandacht gebracht. Feitelijk niets nieuws onder de zon, want eigenlijk is dit al jaren het geval. Kijk maar eens naar de prioriteitenlijsten, die altijd als een tsunami, via internet en andere vakmedia worden verspreid. De input voor deze vragenlijsten komt voort uit een grote diversiteit aan vragenlijsten, voorgelegd aan CEO’s, topmanagers en HR-specialisten. En wat steevast als conclusie uit deze onderzoeken terug komt is duidelijk:

Talentontwikkeling is een topprioriteit voor organisaties.

Dit met de meer dan logische toevoeging dat talentontwikkeling wordt gezien als instrument, waarmee een aanzienlijke bijdrage kan worden geleverd aan organisatiegroei en het realiseren van organisatiedoelstellingen.

Ruimte voor groei

Op zich is hier niets mis mee alleen wordt er nog te veel gesproken en geschreven en blijft het hier binnen organisaties te vaak bij. In de praktijk blijft echter de omzetting naar het daadwerkelijke doen en vooral volhouden nog te vaak achterwege. Het gevolg is een onnodige verspilling van talent, waardoor het steeds lastig gaat worden de gewenste organisatiegroei te realiseren. Dat er nog ruimte is voor groei op het gebied van talentontwikkeling moge duidelijk zijn, waarbij uiteraard de groeipotentie per organisatie zal verschillen.

Ad hoc oplossingen

Nu is het natuurlijk aantrekkelijk om na weer een stapel onderzoeksuitkomsten, in combinatie met een mogelijk tekort aan medewerkers met de benodigde talenten, in de actiemodus te schieten. Dit door vanuit het topmanagement aan HRM opdracht te geven om de stand van zaken in kaart te brengen en daarna allerhande activiteiten te initiëren ten behoeve van de business. Een andere mogelijkheid is een bureau in te huren dat gespecialiseerd is op het gebied van talentontwikkeling. De vraag is echter of dit voldoende zorgt voor een solide basis wanneer het gaat over het (h)erkennen en benutten van talent binnen organisaties. Te vaak worden ad hoc oplossingen geïmplementeerd die mooi ogen voor de bühne maar door allerlei invloeden en factoren vervagen. Uiteindelijk een gemiste kans waarmee geen waarde wordt gecreëerd voor mens en organisatie.

Twee aspecten

Om een solide en blijvende basis te creëren voor talentontwikkeling ten dienste van klant, medewerker en organisatie is het van belang eerst aandacht te besteden aan twee factoren, namelijk vertrouwen en leiderschap. Zonder het geven van een juiste invulling aan deze aspecten is het een mission impossible talent tot bloei te laten komen binnen organisaties. En wanneer dit niet gebeurt, zal dit uiteindelijk desastreuze effecten hebben op het vertrouwen van klanten in de dienstverlening van organisaties en de aantrekkingskracht op de medewerkers met talenten die voor nu en de toekomst noodzakelijk zijn.

Zonder vertrouwen geen toegevoegde waarde

Vertrouwen is in deze dynamische tijd een hot item en naar mijn mening te onderscheiden in drie dimensies. Deze drie dimensies zijn te relateren aan de begrippen klant-organisatie-medewerker, zoals ook beschreven de publicatie Vertrouwen als uitgangspunt voor business is niet soft staat beschreven. Klanten zoeken naar betrouwbare organisaties en daar wordt in allerlei reclame-uitingen op ingespeeld. Op zich prima, als de doorvertaling ook plaatsvindt naar de manier van denken en doen binnen organisaties. En daar zit vaak de bottleneck. In veel gevallen heeft dit te maken met strak ingeregelde processen en protocollen, waaraan een ieder moet voldoen. En indien, ondanks alle instructies en uitgebreide omschrijvingen toch blijkt dat in processen fouten worden gemaakt, volgen meer controles en waar nodig toevoegingen aan de organisatie-kerstboom om de fouten op te lossen. Gevolg is bijvoorbeeld een langere doorlooptijd en uiteindelijk ontevreden klanten. Deze acties zijn lapmiddelen voor de korte termijn en lossen de problemen niet op voor de lange termijn. Door het management van organisaties wordt de oorzaak zelden goed onderzocht, om over het handelen naar aanleiding van de eventuele uitkomsten maar niet te spreken.

Machinedenken

De oorzaak van dit alles komt voor uit de gedachte dat de handelingen van medewerkers maakbaar zijn. De mens als machine, cijfermatig weergegeven in spreadsheets en instrumenten als de HR3P matrixen en niet als mensen met hun unieke individuele talenten. Mensen maken echter fouten en wanneer deze worden gezien als negatief en niet als leermoment voor de toekomst, zal er geen echte verandering plaatsvinden. Dit heeft effect op het zelfvertrouwen van medewerkers, waardoor talent uiteindelijk nauwelijks tot bloei zal komen. Dit alles wordt mede versterkt door het veelvuldig ontbreken van een vertrouwensband tussen de leidinggevende en de medewerker.

Vinden medewerkers vertrouwen belangrijk

De vraag die natuurlijk naar voren komt is of medewerkers vertrouwen ook als een belangrijk punt beschouwen. Het antwoord is positief of negatief. Het ligt er maar aan hoe je hier naar kijkt. Uit een deelonderzoek, dat enige tijd terug is uitgevoerd als onderdeel van de dissertation Visie op Talent, komen op de vraag volgende vraag een aantal interessante uitkomsten naar voren:

Wat vindt u belangrijk bij de ontwikkeling van uw talent(en)?

‘Vertrouwen’ (76,2 procent) is het belangrijkste item dat terugkomt bij de antwoorden. Daarna volgden ‘Eigen Verantwoordelijkheid, (63,8 procent) ‘Vrijheid’ (61,9 procent). Vertrouwen is dus een issue, zeker wanneer dit wordt gerelateerd aan ruimte om werkzaamheden uit te voeren. Maar natuurlijk zijn er op dit gebied ook meer recente onderzoeken die het beeld bevestigen. Denk hierbij aan nationaal en internationaal onderzoek dat is uitgevoerd door partijen als  Effectory en Edelman, in de vorm van de jaarlijkse Edelmans Trust Barometer.

Functieprofielen belemmeren talentontwikkeling

Uit de onderzoeksresultaten, die staan beschreven in de dissertation Visie op Talent, komen op dit gebied ook andere relevante zaken naar voren. Talentontwikkeling wordt namelijk nog steeds belemmerd door de aanwezige traditie van het uitvoeren van werkzaamheden op basis van functieprofielen, waarbinnen vrijheid en eigen verantwoordelijkheid lastig plaatsbaar zijn. Hierbij volgt feitelijk sturing op basis van de gedachte van competentiemanagement, terwijl dit een wezenlijk ander vertrekpunt heeft ten opzichte talentmanagement. Op hoofdlijn beschouwd is bij het eerste sprake van de organisatie als vertrekpunt, in combinatie met aan te leren vaardigheden, terwijl bij talentmanagement de focus feitelijk ligt op de kracht en sterkten van de individuele medewerker.

Talentontwikkeling gaat verder dan het functieprofiel

Talentontwikkeling gaat daarmee verder dan hetgeen vaak is opgenomen in een functieprofiel en hier ligt ook de toegevoegde waarde van medewerkers voor organisaties. Door echter top-down te reguleren en te kaderen in functieprofielen wordt het aanwezige talent beknot en slaat de creativiteit en het innovatievermogen binnen organisaties dood. Conclusie is dat, zoals ook in het artikel Werknemers zoeken geen functie maar een uitdaging beschreven, functiedenken niet meer passend is in deze tijd. Het doet in ieder geval geen recht aan het aanwezige talent binnen organisaties. Dit wordt feitelijk ook bevestigd door managementgoeroe Gary Hamel. In het interview dat is gepubliceerd in Managementboek Magazine van maart 2012 zegt hij:

Bedrijven die de autonomie van het individu beperken, verlagen daarmee de prikkel om te dromen – en om bij te dragen.

Verandering van leiderschap

Wanneer we het hebben over vertrouwen binnen organisaties komt het aspect Leiderschap vrijwel tegelijkertijd in beeld. Het is in ieder geval duidelijk dat de beeldvorming op dit gebied aan verandering onderhevig is, zeker wanneer het gaat over de relatie tussen deze twee grootheden. Dit overigens los van de verwarring over begrippen als management en leiderschap, die in de literatuur meer dan geregeld onderwerp zijn van gesprek. Het is in ieder geval wel duidelijk dat waar nu binnen vooral grotere organisaties de hiërarchische stijl en commando & control gangbaar was, ondertussen in versneld tempo sprake is van een transformatie. Termen als waarde-gedreven leiderschap, democratisch leiderschap en dienend leiderschap worden steeds vaker genoemd. In relatie tot talentontwikkeling is dit ook noodzakelijk want de leidinggevenden van nu staan er in dit kader helemaal niet zo goed op als zelf wordt gedacht.

Voorgaande blijkt uit diverse onderzoeken, evenals uit de eerder genoemde dissertation Visie op Talent. Hieruit komt naar voren dat slechts 40,9 procent van de werknemers er volledig van overtuigd is dat hun leidinggevenden voldoende capabel zijn op het gebied van het ontwikkelen van het aanwezige individuele talent. En uit diverse onderzoeken die de afgelopen tijd zijn verschenen is niet direct een significante verbetering op dit gebied zichtbaar. Kortom, verandering van leiderschapsstijl en/of het aantrekken van andere leidinggevenden is nodig om ruimte te creëren om talent te ontwikkelen, waardoor de gewenste bijdrage aan de organisatie kan worden geleverd.

Leiderschap losgekoppeld van functies

Wat ook steeds meer duidelijk wordt is dat waar leiderschap in het verleden gekoppeld werd aan een functienaam, zoals bijvoorbeeld manager of directeur, het nu iets is wat iedere medewerker kan tonen onder de noemer persoonlijk leiderschap. Natuurlijk was dit al langer het geval, alleen werd in het verleden vanuit traditionele inzichten veelal de koppeling gelegd tussen functie en leiderschap. Uiteraard is niets minder waar. Deze verandering wordt nog eens versterkt door de mindset van nieuwe generaties werknemers die anders aankijken tegen dit aspect en veel meer uitgaan van horizontale manieren van organiseren in plaats van de traditionele link met verticaal structureren en communiceren. Dit alles mede gevoed door technologische ontwikkelingen die bijvoorbeeld een andere manier van werken en organiseren mogelijk maken. Het tonen van leiderschap is dus niet meer voorbehouden aan de happy few en in dat kader ook niet meer bijzonder te noemen.

De managers van nu zijn de werkzoekenden van morgen

De genoemde transformatie van leiderschapsstijl is overigens nog lang tot iedere organisatie doorgedrongen. Wanneer echter verder in de toekomst wordt gekeken en de link wordt gelegd met sociaal-culturele ontwikkelingen en technologische ontwikkelingen, is het geen rocket science om te bedenken dat organisaties platter worden en de hiërarchische structuur uiteindelijke verdwijnt. Dit alles gepaard gaande met termen als fluïde, fuzzy of vloeibaar organiseren, zoals ook beschreven in deze publicatie van ZiPconomy. Hierbij is de basis dat organisaties worden bevolkt door een vaste kern met daarnaast (tijdelijke) medewerkers oftewel zelfstandig professionals, die op het juiste moment op de juiste plaats werkzaamheden verrichten, passend bij hun individuele talenten en expertise. Hierdoor kunnen organisaties als entiteit beter inspelen op de continue veranderende omgeving en klantbehoeften. In dat geval zijn er minder tot geen leidinggevenden meer nodig want leiderschap zit in alle lagen van de (tijdelijke) organisatie en talent wordt vanuit diversiteit ingezet om toegevoegde waarde te leveren aan klanten. Je kunt jezelf dus de vraag stellen:

Zijn de leidinggevenden van nu de werkzoekenden zijn van morgen?

Realiteit of fictie?

Is dit alles realiteit of fictie? Er zijn mensen die het als realiteit zien, onder wie de eerder genoemde Gary Hamel. Volgens hem is een organisatie zonder leidinggevenden mogelijk. Een voorbeeld hiervan is de tomatenverwerker Morning Star in Californië, één van de grootste tomatenverwerkers ter wereld. De medewerkers nemen hier besluiten op basis van transparantie en consensus. Zoals Hamel aangeeft:

Leiderschap is een vloeiend begrip. Autoriteit gaat naar mensen die zonder formele positie of de mogelijkheid om sancties op te leggen toch dingen voor elkaar kunnen krijgen.

Treffender is dit mijns inziens niet te verwoorden. Maar ook in Nederland zijn er koplopers op dit gebied. Denk hierbij aan tijdelijke platformen die ontstaan maar ook de financieel dienstverlener Finext. Het motto wat zij hanteren is veelzeggend:

Eenvoud werkt echt

De toekomst vraagt nu om een investering in talent

Kijkend naar de ontwikkeling van organisaties in de toekomst is het noodzakelijk dat nu wordt geïnvesteerd in ruimte voor talent. Daarbij wordt meer verantwoordelijkheid voor de uitvoering en besluitvorming omtrent werkzaamheden gelegd bij de medewerkers. Persoonlijk leiderschap en vertrouwen spelen hierbij een essentiële rol om dit veranderingsproces te bewerkstelligen, waarbij (durven) loslaten het devies is. En natuurlijk zullen regels er altijd zijn alleen zijn deze eerder te bezien als ruime kaders. Kaders waarbinnen mensen hun talent kunnen ontplooien en waarbij men mag verwachten dat een ieder zijn of haar verantwoordelijkheid neemt. Dit met als doel het leveren van toegevoegde waarde aan de uiteindelijke eindgebruiker ofwel de klant.

Om dit alles te realiseren is (zelf)vertrouwen de rode draad en daarom als afsluiter van dit artikel een citaat van Martin Luther King dat ik ook tijdens presentaties graag gebruik.

Als je vertrouwen hebt, hoef je niet de hele trap te zien om de eerste stap te zetten.