Gaat de BV Nederland een tweede gouden eeuw beleven of worden we het ‘ontwikkelingsland’ van Europa? Lees over de relatie tussen hyperpowers, innovatie, persoonlijk leiderschap en talentontwikkeling.

Dilemma

Uit diverse onderzoeken komt naar voren dat de Nederlandse arbeidsproductiviteit tot de top van de wereld behoort. Maar er is vrijwel geen ruimte voor verdere groei op dit gebied. Een transformatie naar een meer op innovatie gerichte economie is daarom noodzakelijk. Dit om aan de top te blijven en te overleven. Deze transformatie zorgt voor een dilemma. Blijven werknemers en organisaties binnen de BV Nederland hangen in het oude traditionele denken en wordt stilstand en achteruitgang geaccepteerd? Of wordt ruimte gegeven aan individueel talent en persoonlijk leiderschap met als doel het realiseren van continuïteit, vooruitgang op basis van innovatieve groei?

De les uit de Gouden Eeuw

In dit opzicht is een les te trekken uit het verleden, zoals aangetoond door Amy Chua, hoogleraar aan Yale. Zij heeft onderzoek gedaan naar het ontstaan en de ondergang van de zogenoemde ‘Hyperpowers’ en de resultaten beschreven in het boek Day of Empire. Hierin wordt het Nederland uit de Gouden Eeuw ook genoemd als één van de hyperpowers op militair en economisch gebied. Volgens Chua waren deze successen voornamelijk te danken aan het tolerante beleid op maatschappelijk, moreel, politiek en intellectueel gebied. Andersdenkenden waren welkom en innovatie was geen ondergeschoven kindje. Vrouwen– jong en oud, uit alle lagen van de bevolking – stonden in de Nederlandse Republiek erom bekend dat ze onafhankelijk waren en een strakke maatschappelijke hiërarchie ontbrak. Nederland was in die tijd een maatschappij die tolerantie hoog in het vaandel had staan.

Denken en doen in achterhaalde patronen

Zaken als innovatie, tolerantie en onderscheidend vermogen kunnen pas ontstaan op het moment dat mensen en organisaties de moed hebben het aanwezige individuele talent te benutten en persoonlijk leiderschap te tonen. In de huidige tijd is dit een grote uitdaging aangezien binnen veel organisaties een command & control-cultuur heerst. Op zich is dit logisch want in tijden van onzekerheid gaan mensen terug naar het oude denken en doen in oude patronen. Een bijkomend probleem hierbij is dat de top van organisaties dit niet als zodanig ervaart, in tegenstelling tot de werknemers. Kortom, richting de relevante stakeholders is er sprake van schone schijn.

Inflexibele structuren als uitdaging

Een andere uitdaging ligt er op het gebied organisatie-structuren. De inflexibele structuur binnen veel organisaties een bottleneck voor het slagvaardig en innovatief opereren in de markt. Structuren met strakke hiërarchische lijnen en functiegebouwen als de ultieme manier van hokjesdenken zijn nog alom aanwezig. Doorlopende afstemming van intern talent op de externe markt komt zelden voor. Hierdoor kunnen talenten van werknemers niet tot bloei komen en afwijkende meningen worden zelden gewaardeerd. Het succes van de bv Nederland uit de Gouden Eeuw was met name gebaseerd op het ontbreken van strakke regels. Een vorm van vloeibarisering van maatschappij en organisaties was in de Gouden Eeuw al een feit. Hier valt nog veel te leren van het collectieve verleden.

Basis voor innovatie

De vraag is hoe de BV Nederland, als onderdeel van de gewenste kenniseconomie Europa, hier wat aan wil doen. In Nederland hebben wij namelijk de onhebbelijke neiging overal over te polderen en consensus te willen bereiken voordat er actie wordt ondernomen. Het resultaat: een flauw aftreksel van de oorspronkelijke intenties. Dit is ook van toepassing op talent- en leiderschapsontwikkeling. Het ontplooien van individueel talent en het tonen van persoonlijk leiderschap hangen nauw met elkaar samen. Ze vormen de basis voor tolerantie en innovatie. Tolerantie is het benutten van de kracht van diversiteit van talent, het waarderen van openheid en het mogen etaleren van persoonlijke leiderschap.

De basis hiervoor is (zelf)vertrouwen bij mensen en binnen organisaties. Dit begint met een goed gesprek. Geen nietszeggend gesprek dat standaard staat gepland in de agenda van de leidinggevende en vaak gaat over resultaatgericht functioneren met koude cijfers en het ontwikkelen van zaken waar men geen talent voor heeft. Dit gaat om gesprekken bij bijvoorbeeld de koffieautomaat of gewoon tussendoor, waarin beide partijen feedback aan elkaar durven te geven zonder dat hiërarchische verhoudingen zorgen voor belemmering in het denken en doen. Gesprekken waarin het individuele talent van mensen centraal staat en waarin moed, lef en ondernemerschap niet worden bestraft maar beloond. Persoonlijk leiderschap en individuele talentontwikkeling beginnen met het geven van echte aandacht. Doordat de kracht van mensen wordt benut leveren ze een essentiële bijdrage aan innovatie en daaropvolgende groei.

Feedback geven

Een goed gesprek is de basis om over te gaan tot het daadwerkelijk doen en hier ligt de uitdaging. Uit een breed opgezet Europees onderzoek op het gebied van talentontwikkeling, dat een aantal jaren terug is uitgevoerd door het internationale adviesbureau Cubiks, blijkt dat het geven van feedback buiten de regulier geplande gesprekken nog in het dna van leidinggevenden zit. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 24 procent van de respondenten aangeeft dat zij ‘vaak’ feedback ontvangen buiten de reguliere momenten. Het overgrote deel van 48 procent geeft aan dat dit ‘soms’ gebeurt en het restant geeft aan ‘zelden of nooit’ feedback te ontvangen.

Een innovatieve toekomst

De uitkomsten van het onderzoek zijn wellicht nog iets te positief. Starten met het ontwikkelen en stimuleren van persoonlijk leiderschap en individuele talentontwikkeling is ook een kwestie van keuzes maken door mens en organisatie. Wanneer deze keuzes niet worden gemaakt zal innovatie en ondernemerschap onder de oppervlakte blijven en worden wij het nieuwe ontwikkelingsland van Europa. Gevolg is dat de door trendwatcher Adjiedj Bakas in zijn boek ‘De staat van morgen‘ voorspelde tweede Gouden Eeuw er niet van gaat komen. Dat zou een gemiste kans zijn. Organisaties en werknemers moeten kiezen voor een innovatieve toekomst door individueel talent en persoonlijk leiderschap tot bloei te laten komen.

*dit artikel is geschreven met Egon Beaart en verschenen op Managersonline. Klik hier om ook het andere artikel te lezen dat ik met Egon heb geschreven met de titel ‘Talent en leiderschap ontwikkelen? Onzin!’