Wat is de rol van werknemers en werkgevers wanneer het gaat over het inzetten van talenten binnen organisaties? Lees over de relatie tussen hazen & konijn, talentontwikkeling en vloeibare organisaties. 

Een verandering van mindset

Werknemers kunnen hun individuele talenten niet gebruiken bij werkgevers.

Dit was één van de conclusies uit het SMETM-onderzoek van een tijd terug, op de vraag of werknemers voor meerdere werkgevers zouden willen werken. Meer dan 60 procent van de respondenten beantwoordde deze vraag namelijk positief. De vraag is echter of dit percentage wel zo verrassend was. Immers, in het verleden waren dienstverbanden van 30 jaar en langer geen uitzondering. Ontslagbescherming was goed geregeld en van oudsher waren de werknemers traditioneler in hun gedachten met betrekking tot loyaliteit aan de werkgever. Door de versobering van het ontslagrecht, veranderende organisatieculturen en structuren en vooral de instroom van nieuwe generaties met een andere mindset is dit beeld nadrukkelijk aan het veranderen. Uitgaande van de term ‘Binden en Boeien’ stond en staat vooral het begrip ‘binden’, namelijk het vasthouden van goede werknemers, centraal. Aan het onderdeel ‘boeien’ ofwel het bieden van uitdaging en mogelijkheden voor ontwikkeling werd en wordt veelal pas echt inspanning geleverd wanneer het gaat om een beperkte doelgroep, die wordt aangemerkt als ‘De talenten’.

Individuele talenten

Nu is dit echter aan het veranderen, waarbij werknemers met individuele talenten uitdaging zoeken voor het vervullen van hun dromen. Zij willen niet zozeer gebonden aan organisaties en zeker niet aan functies. Kortom, werknemers ‘boeien’ door hen uitdaging te bieden is de uitdaging voor organisaties, aangezien zij hier qua structuur en mindset nog niet op ingericht zijn.” Darwin schreef in 1871 het volgende:

Hazen en konijnen die opgroeien in een saaie kooi hebben vijftien tot 30 procent kleinere hersenen dan hun soortgenoten in de vrije natuur. Wanneer deze dieren echter opgroeien in een grote kooi met dagelijks nieuwe spullen waarin zij bovendien met soortgenoten kunnen spelen, ontstaan er meer verbindingen tussen de hersencellen.

Om in de beeldvorming te blijven, zoals ook beschreven in dit artikel. De hazen en konijnen van nu worden steeds slimmer en mondiger en breken uit de kooi om ruimte te geven aan hun eigen talentontwikkeling, waardoor verdere persoonlijke groei wordt gerealiseerd.

Uitdaging beschrijven, maar niet bieden

In de beweging die gaande is spelen de werkgevers zelf natuurlijk ook een significante rol. Ga eens uit van het gemiddelde strategisch plan. Er wordt veel beschreven over verandering, innovatie en ondernemerschap aangezien klanten dit nu en in de toekomst belangrijk vinden. Het blijft echter te vaak bij de beschrijving. Het omzetten van woorden in daden blijft achterwege, waardoor werknemers hun talenten onvoldoende kunnen ontwikkelen en ontplooien met tot gevolg dat een lagere toegevoegde waarde wordt geleverd aan zichzelf, klant en organisatie. Wanneer in dit kader gekeken wordt naar talentontwikkeling dan is de vraag nog maar in hoeverre deze issues worden gebruikt voor de daadwerkelijke invulling en uitvoering van talentontwikkeling.

Heel concreet is de vraag in hoeverre bij talentontwikkeling aandacht wordt gegeven aan relevante omgevingsfactoren die van belang zijn voor organisaties met als belangrijkste en meest uitdagende factor De Klant. Hiermee kan immers ook uitdaging worden geboden aan de werknemers met hun individuele talenten.” Uit eerder deelonderzoek voor de MBA-dissertation Visie op Talent, wat ook staat beschreven in het artikel ‘Wat is de rol van de klantbehoefte bij talentontwikkeling blijkt in ieder geval dat slechts 40 procent van de onderzoekspopulatie positief is. Zij geven aan dat binnen de organisatie waar hij/zij werkzaam is rekening wordt gehouden met de veranderingen in de omgeving en de behoefte van de klant in relatie tot het ontwikkelen van talent. Toch een redelijke doodzonde als je bedenkt dat het inspelen op klantbehoeften core-business is van organisaties. Het geeft in ieder geval aan dat talentontwikkeling beter dient te worden afgestemd op de behoefte van de klant.

De kwalitatieve en kwantitatieve flexibele schil

Naar mijn mening zijn de organisaties van de toekomst niets meer en niets minder dan casco’s met een vaste kern aan werknemers en daarom heen een zwerm werknemers met specifieke talenten die worden ingevlogen wanneer een interne of externe klantvraag dient te worden opgelost. Dit alles met als doel een rendabele en vooral optimale bediening van de externe klant. Het beeld van de genoemde ‘casco’s’ als organisatiestructuur sluit ook aan op de denkbeelden van de Brits-Poolse Socioloog Zygmunt Bauman, die aangeeft dat de hele samenleving vloeibaar is geworden zonder vaste structuur en een matrix van toevallige verbindingen. In deze is er een duidelijke relatie tussen de verandering in de samenleving en de benodigde verandering op het gebied van talent-denken en talent-doen binnen organisaties.

Gevolg van dit alles is dat de huidige structuren binnen organisaties op de schop moeten en een andere denkwijze noodzakelijk is in relatie tot bijvoorbeeld de flexibele schil. De flexibele schil van de toekomst is niet alleen bestemd voor het tijdelijk invullen van kwantitatieve bezetting maar vooral bestemd voor het invliegen van kwalitatieve bezetting, gerelateerd aan zaken die spelen in de context van organisaties. Het nu veelal traditioneel georganiseerde HRM zou hier zelf een voorbeeldrol kunnen vervullen. Waar nu allround HRM-adviseurs nog werkzaam zijn binnen organisaties is op korte termijn een transformatie mogelijk naar één of enkele strategische adviseurs met een coördinerende rol, waarbij voor specifieke vraagstellingen vanuit de business externe specialisten worden ingevlogen, zoals specialisten op het gebied van recruitment, arbeidsmarktcommunicatie, juridische aspecten, re-integratie en ga zo maar door. Gevolg is de juiste specialist op het juiste moment op de juiste plaats. Dat dit voor organisaties waarschijnlijk lagere kosten en meer efficiency en effectiviteit met zich meebrengt is een prettig bijkomend voordeel.

Vloeibare organisaties

Even terug naar het begin. Werknemers zoeken uitdaging en denken steeds minder in functies. Wanneer organisaties deze uitdaging niet bieden zal de werknemer de organisatie nu nog verlaten. Echter, de verdere vloeibarisering van organisaties is ook de kans om te veranderen en in te spelen op de hybride arbeidsmarkt die langzaam maar zeker ontstaat, wat ook staat beschreven in deze artikelen. Innovatief vermogen, verandering en ondernemerschap gaan dan een belangrijkere rol spelen, waarmee ook wordt ingespeeld op de behoeften van de klant en de continue verandering van de context. Tevens biedt dit organisaties de mogelijkheid doorlopend de juiste werknemers met hun individuele talenten te koppelen aan de vraagstukken die relevant zijn. Hierdoor blijven organisaties wendbaar en flexibel en zal de concurrentiekracht toenemen. Kortom, op naar de matrixorganisatie in optima forma, waarbinnen talent volledig wordt benut en verantwoordelijkheid wordt genomen.

*dit artikel is eerder gepubliceerd op Managersonline.